近年来，“用工荒”不断蔓延，每个企业都面临用工成本的提高的问题。影响用工成本的因素很多，从市场角度来看，企业要想把人才留住的话，就会涉及薪酬政策的调整，这是必须要增加的。此外，住房公积金的增加、社保政策的变化、培训经费、其他福利费等，都是随着集体的上升而上升的。
北汽福田的人员用工成本占总成本支出的5%左右，在行业里面应该是属于中下水平。福田在薪酬设计上坚持属地结构，就是每一个地方不一样，如很多企业在山东、长沙它的成本就比较低，在北京就比较高。如果工厂完全都在北京的话，成本会非常高，在北京做高端制造业才行，做低端都不行。
随着企业的快速发展，包括招聘人才的成本和人才流失带来的培训成本都在增加。人员进出也要产生成本——同样一个岗位，不断地在培训，就会带来较多的成本。因此留住员工、招聘员工的成本，这些都是目前所有企业面临的问题。
企业整体管理能力的高低的重要体现指标在于用工成本控制。战略性用工成本管控的关键在于有效花钱，而非无效节约。“裁员减薪”虽然效果明显，却会令企业大伤元气。通过提高人均产出，降低相对用工成本才是成本管控正道。
向管理要效益
在内部人才管理方面，要严格控制员工流失率，一是在文化方面，今年福田邀请外面的咨询公司给福田做满意度调查，通过满意度调查，消除员工不满意因素，使员工快乐工作、快乐生活，改善员工的工作生活环境，从而减少员工流失。
二是在薪酬政策调整方面，福田本着竞争力的原则，因为关键核心人才必须要有竞争力。对于一般岗位来说，坚持的原则是要跟随市场的变化。对管理技术人员的岗位，福田要严格控制，拿产业工人来说，是用技能劳动效率的管理评价方式来控制薪酬，实际上员工成本最大的问题就是如何提高效率，这个关键点就是公司应该从管理方面推进一些大的变革。
企业可以通过订单管理缩短订单周期，减少不合理的浪费。通过管理提升来改善福田的流程和方法，缩短周期；通过员工技能培养提高员工的基本水平，提高劳动效率，这两条可同时进行。就是通过管理改进、流程再造这一方式来提高管理水平，从而达到员工自身能力的提升。
另外做好人员岗位匹配工作，我一直强调并不是用多少人就能保证多少，而是这些人才一定要和岗位职责搭配，并不是说这个行业的专家都是最优秀的。管理从策划、实施到落地的过程，只有把员工放在合适的岗位上才能发挥作用，成本才会降低。
在减少员工成本、提高效益方面，福田潘总指出首先最明显的就是怎么优化组织管理，通过组织优化调整岗位优化，去建立快速的反应系统，既灵活又不死板、又不臃肿。流程优化再造的时候，像发展快的企业，或者发展好的企业，包括一些外资的企业，他们的区别就是外资企业所有流程都比较规范，它的反应速度快，反应速度慢的话它就会失去很多机会。
第二，就是减少浪费，市场管控，福田叫订单管理。把市场订单准确的提高，生产订单怎么来排产，福田坚持效率最大化的原则，有市场掌控的排产更合理，即保证福田的劳动投入能取得不同的劳动效果。这当中还是体现管理的问题，效率高低是管理的问题，有市场、有产品，但是为什么你的效率不高。所以这是管理问题，包括各个环节的成本。
像订单部门，还有消耗部门，如果订的准确的话，就跟管理方面的专家交流，哪些材料能使钢板得到充分利用，不至于浪费，真正做好以后，就可以节约成本，提升效率。实际上福田每年做年度计划的时候，都会跟生产部门一起做经营计划。另外，经营计划之外福田还有订单计划，订单计划就是要确定在各个工厂生产什么产品，在淡季、旺季大概是什么产品，一个单位要保证这个单位的最高控制人数和最低保证人数，这也是影响成本的一个方面。
