商业模式创新：与行业习俗貌合神离

    商业模式早就成为最热门的商业管理语汇，但由于往往表现为一种事后的概括和总结，仍有不少人质疑其有效性与合法性。很多成功商业模式在不断摸索中偶然形成，而不是规划而来。而且，模式是静态的，商业经营思路则是动态的。企业模式一旦固化，便离衰落不远了。商业模式也许真的不是一种商业管理工具，却是一种商业思维和商业沟通的工具。

    米兰·昆德拉说，不要期待人生指南之类的东西，人生没有蓝图，只有草图，我们毕生探索所成就的至多也只是一张看上去工整一些草图。但问题是，一直在修改一张草图的人生和从来不画草图的人生是大不一样的。的确没有预制的商业模式，但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性和积累性，避免我们在瞎摸乱撞中不能自拔。商业实践同样如此，一个追求相对成熟的商业模式的企业与从来不思考商业模式的企业，其命运是大不一样的。

    对于商业模式最朴素的定义或许是让企业靠谱、让企业能站住脚的那种东西。也许商业模式永远是一张有待修改的草图，但起码避免了企业上上下下在手忙脚乱中做生意。这些不断修改的过程，就是商业模式不断创新的过程。在商业模式创新中，所谓“蓝海战略”，其实就是让自己与自己所在的行业貌合神离，即是在做本行业，而在关键之处，又似乎与其他企业的做法有所不同。比如下面这家洗衣店：

    荣昌科技看上去并不那么“科技”。直到现在，它给人的直接印象仍然是一家连锁加盟的洗衣店。但仔细看一下它现在的业务及其流程，我们会发现它的业务已经与洗衣店貌合神离。荣昌的很多洗衣店与众不同之处，就是它们不洗衣，而只是“收发”衣物，或者说是一家洗衣公司的终端店。这样做的直接好处是让洗衣设备的产能最大化，获得了成本领先的优势。但仅仅是这一点，还算不上创造客户价值。

    客户的需求不止于洗衣，如何利用既有的资源和能力，给客户提供尽可能多的便利才是根本。很多人常常为接收快件而在特定的时间留在家里或办公室里，但荣昌的设想是：会员顾客不必为此烦恼，因为快递员可以把快件送到荣昌的收衣店，荣昌再把快件及时送到你家或办公室，你也可以把要寄送的快件放在荣昌的收衣店让快递公司来取。荣昌扮演的其实是快递公司的社区终端店（如联邦快递花巨资收购的Kinko店）。

    你也可以在深夜去楼下的荣昌收衣店购买急需的生活用品，甚至打个电话让店员送货上门。荣昌还与家政公司结成战略联盟，为自己的会员客户提供保洁等家政服务。这个时候，荣昌更像是一个家政公司。

    新增如此多业务，但边际成本很低。荣昌的洗衣价格可以明显低于别的洗衣店但仍然能赚钱，原因就在于此。支撑如此多业务的，是一套后台运行的电子商务系统。所以，荣昌把自己定义为“基于电子商务的家政服务提供商”。

    从中我们可以看出，它是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外，不在此门中”。这就叫商业模式创新，或者叫“蓝海战略”。