在海外做市场总是不那么容易。1994年，南非已经是一个成熟的市场，国际家电品牌对南非市场几乎瓜分完毕，特别是韩国品牌如三星、LG等。这一年，初进南非的海信面临的就是这样的状况。在这一市场上，有些国产品牌三进三出，最终还是退回国内。而海信却最终成为了南非家电市场的重要参与者，并且寄望成为市场的中高端品牌。
温情管理
按照南非的规定，所有的国外制造企业，都必须在本地有工厂且雇用一定数量的本地人，所以海信的追赶计划中很大一部分助力要来自本地员工。在罢工就和吃饭一样平常的非洲，中国人在面对这个问题时经常头大，海信却几乎把这个问题化于无形。今年5月，南非又发动了一次罢工潮，所有同行业的工厂都停止了生产，唯独海信的员工在正常上班。
初来乍到时期的海信可没有这么大本事，不断碰壁后，2008年他们请了当地劳工顾问公司，顾问公司给过的最有效的建议很简单：和工会吃饭。这种建议的本质很简单：要真正把当地人当成自己人，也别想着多给他一分，你就少拿一分，要建立融洽的关系。某种意义上，海信实施的是温情主义管理。
罢工并非师出无名。5月是本地的生产旺季，所以海信南非提前一周就和工人沟通，可能要延长劳动时间。解决这种问题，最需要未雨绸缪，海信在年初已经考虑到通货膨胀，员工涨过工资，所以工人没有特别大情绪。海信南非总经理刘斌说：“在国外，工人罢工的核心需求一般就是要涨工资，那好，就坐下来谈一谈，达到你需要的报酬，你的工作效率需要增加多少。我把他们当成自己人，给他讲企业的现实经营困难，如果这个公司最终没有钱赚，倒闭了，那大家就不是罢工而是失业了。在失业率居高不下的南非，在中国工厂上班对他们来说是不错的一份工作，他们还是会珍惜。”
除了工资问题，海信比其它中国企业多注重的一点，是劳动环境的改善。十几年以来，海信工厂车间的班长、组长以及核心主管，都是变成本地人，一层一层把事情执行下去。生产车间有当地工人自己做的“工作园地”，聊他们自己生活中的事情。逢年过节，海信管理层会和当地工人一起搞活动、烧烤、联欢。
海信每天下班前半小时，管理人员都会有例会，探讨一天中的问题。中方管理者能够学习和适应他们的思路，同时把原来海信一些好的办法搬过来。在海信青岛的工厂，如果生产线有命令要做完多少任务，那做不完就直接宣布加班，但在南非，就要去和员工商量，告诉他确实要赶订单，可以在周五提前下班，同时额外给一小时的加班费，事情就解决了。员工迟到，如果的确有事情，提前给公司电话，公司还会提供一些帮助。
在海信的车间，沿用国内的生产、质量、工艺控制体系，每个工人操作台都有详细流程，同时车间会有几个中国的技术指导，随时给工人讲解和培训。“给他设定一个跳起来能摸到的目标，达到之后能得到奖励，本地人会越来越认同这种管理方式。”刘斌说。的确有本地人在被中国人同化。按照本地人的消费习惯，都是有钱就花，可能发完工资第二天就得借钱，但现在已有海信的当地工人靠积攒的钱买了地。
对于本地人的使用，海信南非还有一个原则，关键岗位人才选用一定不能过于冲动。LG的失败让海信南非学到这一点。今年LG把当地销售团队的负责人全部炒掉，改派韩国人过来。“受去年南非世界杯的影响，渠道对于今年的估计很乐观，但市场并没有如预期增长，LG去年9月的产品到今年6月还没有销售，在成本快速下降的家电企业，压货就基本意味亏损。”LG一战输了1800万美金。而同时期海信南非每天派人和渠道沟通，保证了产品销售，避免了类似失误。
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