呷哺呷哺：打造中式火锅快餐

　　呷哺呷哺，近几年正在国内快速扩张，开店速度越来越快，已经遍及大江南北，受到消费者的欢迎。今年，呷哺呷哺的计划是每四天开一家。

　　“翻台率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启对此不以为然，“的确是最直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题，坐在那半小时不开锅，怎么翻得起台呢？”

　　13年、超过150家店、日均9万人次，业内推测呷哺呷哺的翻台率为7（单位餐桌使用率），按照人均30元的消费水准，一年下来就是近10亿元的营收。贺光启说，他的目标是在中国的每座城市都比肯德基多一个店面。

　　做老板就像做船长，小船掌舵，大船睡觉。贺光启没有安闲度日，据说去年他的很大部分时间都是在全中国飞来飞去，制定市场战略，今年飞行疆域扩大，改成了满世界跑。

　　不过他不变的爱好是充当神秘顾客。呷哺呷哺门店是他的首选会客场所，尽管这里热气腾腾、有些喧哗。贺光启通常采取就近原则，碰到哪家进哪家，他这样年龄的顾客坐在二三十岁的学生、白领旁边，不免有些不协调。在餐饮界有个道理，让门店员工时刻紧绷神经才能出好的管理效果，门店中只有衬衫上印满“呷哺呷哺”Logo的门店经理才认识贺光启，有时经理恰好在后厨，服务员们不知道这个操着一口台湾普通话，对菜品了如指掌的大叔就是大老板。这身份让他更容易看到运营中的细节问题，例如制定十年的规矩是否被认真完成，不满意时的他绝不会立刻暴跳如雷，而是耐心记下后回去补充在新的章程上，做到最高效的查漏补缺。

　　北京130余家店，天津和上海各十几家，如果按照每日两餐，贺光启需要三个月才能结束呷哺呷哺所有门店的神秘顾客之旅。不过他真正的梦想是在整个中国拥有几千家店，也许那时需要他花几年时间才能完成他的大工程。

　　从呷哺呷哺每家店热火朝天的劲儿来看，它似乎已经是北京各火锅品牌难以忽略的对手。但一些火锅从业者并不愿评价呷哺呷哺，如果追问一句，得到的回答往往是，“不是不屑于对比，而是没有可比性。”

　　干净、快速、方便，这是消费者选择呷哺呷哺的原因，这恰好与几年前人们选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。或许火锅同行不愿评价呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火锅，它的身份更像快餐。实际上，这是贺光启奋斗十年后终于等到的评价，为了达到这个效果，他甚至使用了“逆向生长”这一招，仿效自己原来从事的珠宝生意，让呷哺呷哺从工厂开始起步。

　　1993年来到大陆的贺光启最初选择了珠宝生意，在一个国内外信息不对称的时代，他的“金鹅珠宝”拥有北京和东莞两地工厂，在几百家国营商场销售专柜，年销售额轻松达到数亿，每天的应收账款都在800万元以上。但这也是个趋于平缓、处于下坡的行业，贺光启开始寻觅方兴未艾的领域。

　　他首先看到的就是快餐行业。北京除了国营大饭店就是路边摊，他相信未来越来越多的人选择在外面吃饭，这为快餐提供了机会。而日本流行的一人一锅由于“一对一”的服务特点，人均消费较高，到了台湾演化为高、中、低端都有的吧台火锅模式，贺光启想要做的，就是将这个客人坐着舒服，商家操作也便捷的模式在大陆表现出来。

　　按常理来讲，从头开始开店，最有效的方式是前店后厂。但是贺光启没有照办，他先跑到丰台区方庄小区租了几百平方米，一边成立总公司，一边办中央工厂。

　　贺光启认为，标准化工厂最大的特点是制度，进出货、菜品、运输渠道、安全库存，种种因素归结起来都要被制度紧紧相扣。前期管理多数松散的餐饮就这样嫁接上工厂的标准化风格，何况还是以严谨著称的珠宝行业。在一个珠宝厂中，供应商至少几十家，首先要为长期还是短期供货来评级；将宝石做成首饰、戒指以及不规则物品等也要分类；各种运输车、货箱进出的库存管理要写清楚；而且作为大额消费品连摆放也不容许出错。

　　贺光启头脑里的重中之重是采购，珠宝业对宝石的苛刻瞬间幻化为对餐饮的“野蛮”要求。一斤鸡蛋有大有小，可能是九颗或八颗，如果现在不分清楚，未来顾客就会嫌弃隔壁的鸡蛋大我的小；大白菜有七八种，产地、土壤不同，未来店开多了，肯定不能挑选量产不好的；香菜叶多宽会决定末多细，土豆大小不一样，片大就不一样；谁都知道宁夏的枸杞、黑龙江的木耳、福建的海带、鲁西的牛肉最好，“但是做火锅，除了口感之外，下到锅里不到两分钟就得熟，不试你永远不知道。”

　　位于方庄的中央工厂被规定为支持开始加店的体量，旁边的公司中，企划部、拓展部、采购部、财务部各种部门一应俱全，还买了一部车作为配送车。 “菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但是没有店，营业执照还没批下来。”从1996年开始，贺光启筹备了两年，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张，“那时候盐巴也有假的，你听说过嘛？万一进货没有区分开，立马就有问题。打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”不过他的计算也有小小失误，在店铺达到7家时，方庄的中央工厂就不够用了，他便看上大兴郊区一个标准的首钢液压机械厂厂房，迅速租下。

　　多年管工厂的经验让他自信十足，没有请一个餐饮行业中的职业经理人，公司几个创始人都是原来珠宝公司的同事，财务出身。几个人都事必躬亲，后厨加工服务中，按照服务需要移动的路线（专业说法为“动线”）自己走了一遍。这些极其严密的思路延续至今，另一个突出的好处是省钱，两箱长短不一的筷子差几块钱，一卡车过来就是差几百块，如果不立规矩永远都会有糊涂账。而到后来，贺光启的苛刻继续往上延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装后运到呷哺呷哺的中央厨房，运输时间保证在五个小时左右，这为凌晨收菜降低了难度。

　　如果只是做一家火锅店，这一切有点小题大做，找个职业经理人，看别的店从哪进货，如法炮制，难道不行？但贺光启的真正目的是快餐。当流程快起来，店铺多起来的时候，只有固化下来，细枝末节才能防止被忽略掉。

　　贺光启并不是第一个为实现中式快餐而努力的创业者。“快”和“标准化”是中式快餐的两大拦路虎，中餐是只可意会不可言传的艺术，厨师就像艺术家，“大厨一跑，餐厅玩完”，而做快餐偏就要消灭大厨；中餐也是兴师动众的厨房工程，环节多，难立标准，快餐则需要供应链的流程简单，越复杂越容易出错，越无法提速。

　　“肯德基做一个汉堡只要5分钟，但是5分钟对于中餐来说下不好一碗面，也蒸不好一个馒头，而且菜至少要炒熟吧，红烧肉至少要烧出来吧!相比较，日式快餐都会容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，还有生吃的，一刷酱就好。中餐的研发阻力太大了，”上海一家餐饮集团市场部经理魏然说， “先天的劣势，现代技术没办法弥补。”筛来筛去，有两种模式其实是特例中的特例：麻辣烫和火锅。“我觉得麻辣烫算有快餐基因，还易于外送。”但这种大排档形式又有点难上台面。

　　贺光启希望把呷哺呷哺打造成中式的火锅快餐，实现火锅的标准化和快速化。