互联网造就的是“由客户制定规则的时代”，随着互联网一同出现的是无数的“网络中介”，这些中介既与传统的公司一样属于公司，但其运营的方式却大相径庭。作为网络中介的公司经营什么业务，完全取决于客户需要什么服务。在这种情况下，一个公司再也不能用传统的分类方式对自己的业务做出定义。它的业务常常是各种业务的奇特组合。超限与跨界，成为公司业务内容的常态。
以传统产业的观点来看，这样的公司都是“四不像”的非驴非马的公司。在这种情况下，“所有的公司都不得不提出一个关于自身业务的最基本的问题：我到底在从事什么业务？”如果你没法回答或者不能在持续的追问中持续地回答这个问题，那你就会陷入战略的迷惘。
几乎所有的商业模式创新都始于这样的追问。回答这样的问题之前，必须了解这样一个基本背景：传统的公司形态及其业务组合正在受到前所未有的挑战。传统的公司业务由三方面构成：一是产品创新业务；二是客户关系业务；三是基础设施管理业务。即使一个公司只提供一种产品或服务，它都要拥有从事这三种业务的部门。但互联网导致交易成本和沟通成本大幅度降低，公司可以只从事一种业务，而把其他的业务外包，或干脆放弃这些业务。这样，原属于一个公司的三种业务就演变成分别从事三种业务的三类公司，或者说三种商业模式的公司，即从事接触和管理客户的公司、从事产品创新和服务的公司和从事平台管理的公司。
这是一个双向展开的过程。首先是开放，即公司从封闭的、自足的运营方式，转向开放的、协作的运营方式，本属于自己的业务可以由其他公司来完成，而自己只生产“半成品”，通过与其他公司的协作，让“半成品”最终在用户面前成为“成品”。这也是一个“聚合”的过程：聚合用户，与公司边界外的众多协作者一起开展业务或搭建平台。当公司在运营流程上不再大而全，而是“抓住一点，不及其余”的时候，公司的业务总量不是变少了，而是变多了。
大多数公司所遵循的，都是上述三种商业模式中的一种，每一种都离不开“开放”与“聚合”两个要素。不过，在这三种商业模式之外，苹果采用了一种复合型商业模式，通过客户关系管理，形成由大量果粉组成的苹果社区；通过完善的供应链管理，集成众多的合作伙伴的创新成果，最终制造出极具创新性的产品；通过基础平台的管理，聚合数量庞大的第三方开发商，最终将半成品聚合为成品。将三种模式集于一身的复合模式，是上述三种商业模式之外的另一种模式。
