“走出去”的失误：海外并购三大教训

    当全球经济出现波动、资产价格很低的时候，自身有一定资本积累的企业就想走出去，实施并购行为。但是很多企业都没有充分考虑到技术转型的趋势和影响，也没有考虑到别人把落后的技术转让给企业。总起来说，中国企业海外并购基本上是经验不足，最主要的是自身对并购的准备不够。下面三个问题在许多中国企业海外收购过程中都出现过，带来大量的损失和教训。

    一是没有战略性的规划，这样走出去的目的就不太明确，也不知往哪里去，或收购什么样的资产。

    联想表面看来全球化整合成功，但经过整合以后，效益好不容易开始提升了，但从以后五年到十年看，PC这个行业也在逐渐式微。随着云存储技术的推出及成熟，可以预见在不远的未来，如果手提设备随时可以上网，并以云存储技术获取巨大的存储空间，PC这个行业将很快面临消亡的处境。而联想所收购的IBM个人电脑业务将成为联想未来战略转型的累赘。

    TCL收购法国汤姆逊的全球电视机业务，正是全球范围模拟电视向数字电视进行技术转型的初期。GE公司最早看到这个业务前景的惨淡，将旗下电视机业务RTA卖给法国的汤姆逊，此后汤姆逊再次倒手转卖给当时在中国市场风光一时的TCL。那时，传统电视在中国还有相当的盈利空间。通过收购法国汤姆逊的全球电视机业务，TCL得以骤然扩展规模，形成全球业务布局。然而，在收购完成后的短短几年里，欧洲市场传统电视的销售急剧下降，随后在中国也很快向数字平板电视转型，这很明显就是战略失误所致。

    二是并购后整合能力缺乏，企业收购回来，但是整合工作没有做好，导致后续的失败。

    吉利收购沃尔沃的案例也体现出不少问题。吉利有财力资源去收购沃尔沃完全可以，但大张旗鼓地去宣传吉利是沃尔沃的主人就体现出中国企业在做该类收购中的不成熟。吉利没有设计很清晰的战略来为该项收购提升价值。这类收购其实是非常不适合大肆宣传的，因为这会损害沃尔沃品牌的价值，吉利可以在暗中做工作，支持沃尔沃在中国的增长渠道上的帮助。大肆宣传似乎展示了收购目的是拥有而不是价值创造。

    三是尽职调查不充分，不独立。很多中国企业仅凭自身对企业的了解或者完全听信“资本掮客”的介绍，买来的资产存在许多问题。

    中国企业在海外的收购准备工作做得非常不充分，有的仅仅是过去一两个人，有的是依靠对方出具的价格来做决定。如果重大的收购不通过独立的第三方来帮助企业做调查很难做得好。西方的一些公募基金在投资的时候通常会有一个完备的调查过程，起码有一个审慎的商业尽职调查。其中，会研究市场发展是否符合预期，还要看企业本身是不是在市场中有充分的竞争力，竞争地位如何，以及是否可持续发展。如果是产业的海外收购，要更加关注企业收购后可以和哪些企业整合。

    许多企业做的收购不成功，有些是没有特别回答这些问题，有些是用了粗略的估算来做了一个假定，只是依赖于不客观的数据做决定，导致了收购兼并过程中的失败。出价太高，整合陷阱，本身并购乏力，缺乏海外管理人才等都成为并购失败的具体原因。