在联想移动互联战略中，联想以乐Phone手机、Skylight智能本和IdeaPad U1双模笔记本等三款产品作为进军移动互联拳头与支点，以本地化策略作为战胜苹果的砝码。但是外界对联想这种策略持怀疑态度，认为联想集团在大势激变前仍旧是IT产品制造业的传统思维，并未从产品制造商定位转为产品服务商，没有体现与地位相匹配的战略眼光和创新力。
如此这般，联想集团的移动战略，说白了就是卖点便宜货，卖完之后跟联想没关系了，那是电信的事。事实上，柳传志很清楚产业变局带来的冲击。对此，柳传志有一套“跟跑”到“领跑”的经营哲学：“对于联想这样的企业来说，如果走一条新路，你的投资巨大，但最后不能引领市场，最后结果是会死的。DEC就是例子，当时是比惠普还要大的公司，为了跟IBM竞争，DEC把大量的钱用在开发一种叫阿尔法的芯片上，最后没争过，整个就死了。”对于新的移动互联格局，联想不是没有自己的想法。对于竞争对手苹果，联想则意欲以长线战术取胜。
移动互联新格局
短期之内，移动互联与传统PC之间的融合还只是初步的，在这段时间内，传统PC还有一段时间的独立生长空间，然而，苗头一旦显现未来一定会形成一股滚滚洪流，如果联想不能在这股洪流诞生之前，把握住这一机遇，那么即便在PC领域固守世界第一，也很可能陷入被边缘化的困境。尽管移动互联的争夺战是一个长跑，但如果近几年内联想不能在错综复杂的产业争夺战中牢牢占据一个据点，那么要想在下一轮争夺战中扳回一城将非常困难。
在这一点，柳传志有这个认识，杨元庆也同样深信不疑：“市场在呼唤一个新时代的到来，这就是移动互联的新时代。这个市场是一个巨大的市场，是一个数以亿计的用户规模的市场，五年之内它可能是一个比PC还要大的市场。电信运营商正在建立一个遍布中国的、每一个城镇、乡村的网络，或者是信息高速路。但此时此刻这个高速路上却缺少跑的车和运的货，跑的车是新型的移动互联网的终端，而运的货就是真正能满足中国用户需要，为大家喜闻乐见的小型应用设备和服务。”
在产业是横纵两端，运营商、内容与应用提供商、终端生产商都在结合自身的优势，希望在移动互联这一未来的大蛋糕上多分一杯羹。而联想首先要做的就是选准自己的方向，然后朝着这个方向稳健发力，直到终点。联想当年能够从占中国市场3%，跃居现在的世界前三，靠的就是一种明确的目标感和超强的学习力。如今，苹果在移动互联暂时承担着领军人的角色，不仅在行业影响力，还是在市场占有率方面，都有着相当大的优势，然而处于跟跑地位的联想，就必须向当年学习与超越戴尔那样，用同样的方式来面对苹果。
苹果“精英主义”
苹果虽然清楚中国市场的潜力，但对于中国用户并没有给出足够的重视。在他们看来，中国仅仅是一个市场，能够给苹果带来的除了客户、销量与利润之外，并没有特殊的含义。而当年ebay与谷歌也是用同样的态度来对待中国市场，最终结果就是在淘宝与百度等中国本土公司的紧逼之下，市场份额逐渐萎缩，最后因为各种原因，不得不局部退出中国市场。
在这些明显带有“精英主义”情结的美国大牌公司来看，抢夺市场的最佳方式，就是推出“又炫又酷”的技术与产品，而对于用户到底需要什么样的产品却从来不过问。这样一种“舍我其谁”的姿态，虽然能够受到市场上少部分追逐时髦，并且有足够支付能力的“精英分子”的青睐，却也会因此而失去一大部分同样有需求却处于相对支付能力不足状态的特殊需求，而这一部分市场虽然现在还处于被培育状态，而一旦市场成熟，却会呈井喷式增长。而联想一个很大优势就是能够与这部分潜在客户共同成长。
尽管中国市场已经给苹果公司带来将近10%的营收，但其对中国市场重视程度显然与此份额不相正比。在海外，苹果最拿手的武器，就是“终端+应用”销售模式，但在苹果应用商店里大量的新应用均系为英语市场设计，这已经把大部分中国用户排在了门外。
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