电子商务物流
电子商务用虚拟网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。物流执行成本已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出，物流成本的高低直接决定了电子商务企业能否盈利。在未来三到五年，中国B2C市场将出现几大主要公司强势的扩张，变成全面的网络购物中心，市场整合加大。在这一过程中，得物流者将得天下。
但是，国内电子商务产业整体的物流需求很大，单一订单规模却很小，而且地域分散，呈“碎片”状，难以发挥规模经济效应。“碎片需求”导致了“碎片供给”，即提供产品或服务的物流（快递）企业数量多规模小，竞争激烈。“碎片供给”的结果通常是行业整体的激烈价格战，在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的，于是就出现了“针对网络购物的投诉中80%都是针对快递环节投诉”的现象。
面对“碎片物流行业”，电子商务公司面临“是自己做，还是外包做”的两难选择，京东商城、苏宁易购、卓越亚马逊等自建物流体系的企业虽然提高了对物流环节的控制力，但随着规模的扩张将面临日益沉重的资产负担；当当网、国美电器的外包模式则要求第三方物流企业与物流地产的跟进；而阿里巴巴模式力图通过信息的整合聚合“碎片的物流行业”，但仍无法改变低集中度、低规模效应的行业困境。如何突破电子商务物流的“碎片”瓶颈？国际上成功的电子商务企业都是以配送中心为结点将电商平台与物流网络结合起来，实现物流关键环节的控制。
电商平台与物流网络的融合
由于规模化是电子商务企业盈利的前提，电子商务企业更强调规模效应，这就要求企业尽可能减轻资产负担，摆脱扩张中的固定资产束缚（不仅是店面束缚，还有物流仓储设施的束缚），实现轻资产的快速扩张。所以，从长期看，电子商务企业的发展模式也不支持它大规模自建配送中心，资本市场投资人更不会允许它在资产的束缚下减缓扩张步伐。亚马逊的经验告诉中国电子商务企业，电子商务企业与物流地产企业存在巨大的合作空间，可以大大降低电子商务的准入门槛，而国内企业对此尚未充分挖掘。
与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节是全部外包的，美国境内外包给美国邮政和UPS，国际业务外包该基华物流（CEVA）、联邦快递等。在此基础上，亚马逊对物流环节的掌控主要体现为大规模开发配送中心，截至2010年底，亚马逊在美国本土拥有的物流仓储中心已达146万平米，在海外还有96万平米的物流仓储中心，目前公司正筹划在美国莱克星顿州再建一个占地90英亩（546亩）的大型配送中心；近来面对沃尔玛在电子商务领域的勃勃雄心，亚马逊计划建立更多配送中心，以对抗沃尔玛的物流优势。不过，不同于国内电子商务企业的自建自有模式，在普洛斯这类专业物流地产企业的协助下，亚马逊的配送中心全部采用定制开发后长期租赁的模式（亚马逊也是普洛斯的重要客户之一）。
近年来，随着亚马逊第三方代销业务的发展，其配送中心除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。无论是个人卖家还是中小企业都可以把自己的货物寄放到就近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费（相当于每立方米每月人民币106元）；有客户下单后，亚马逊的员工会代替第三方卖家处理订单、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。目前由第三方销售的商品已占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万家，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
总之，通过物流中心亚马逊将分散的订单需求集中起来，然后对接UPS、CEVA等大型物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间，2006年亚马逊选定BNSFLogistics作为其美国本土的物流管理解决方案提供者，通过进一步优化物流体系降低物流成本。
