公司最宝贵的资产永远是人才。获得优秀人才的第一步便是招聘正确的人。招聘不是只为某一职位而进行，而是为公司招揽人才。
在招聘时，建议采用4+1的方式。“4”是直接上司、人事经理和同级别的其它一两位经理。如果不敏感的话，同等职位的同事也可以参加面试。“+1”是指更高一级的经理。高一级的经理可以说“No”，但是他不能说“yes”。他不会说必须要招聘某一个人，但是他可以说这个人我们不能要。
在招聘中，鉴别人才的关键有三点。第一，他有没有可被证实的业绩，是通过什么途径取得的。是在同一家公司取得成绩，还是靠不断跳槽取得业绩。第二，面试中他讲到了什么，没有讲到什么。第三，他是否是一个充满热情、非常进取、能够自我驱动的人。
就简历来说，高级人才也会在简历中犯错误，比如太长，不够精简等。从履历上，要看到这个人有无稳定性，如果每一年半就跳槽，那就代表他没有忠诚度。很多时候，一些人只写他的责任是什么，但很少写他做了什么；只把他的工作内容写得很清楚，但没有写他取得的成绩。或者夸大修辞，比如“我推动了全公司的销售”，但实际上他所能影响的只是渠道销售的某一部分。所以描述他取得什么成绩，比他工作的具体范围更重要。
面试时，就面试者提到的某一点，让他继续讲下去。比如他所取得的业绩是增长了200%，我会询问原因：是市场的原因，还是竞争对手做得不好；是他自己扮演了英雄，还是团队的功劳。在回答中，看他是把一些功劳归于同事，还是把分数全都给了自己。
每一个新加入公司的员工，他们上班第一天首先明白的事情是，不管他以前在哪里工作，现在他是这一团队的一员，他要了解公司的愿景和策略，帮助公司赢得更多业务，为客户带来更大价值。这是对职业经理人的必然要求。对公司而言，一定要有管理层梯队培养计划。让更多有活力的人有机会进入管理层，因为不管怎样，公司都会有人员流失的情况发生。所以梯队培养计划能够帮助公司做到业务的连续性、管理的连续性和企业文化的连续性，这对公司来说很重要。
对于新入职的员工，公司需要建立考察标准，看他在本职工作之外是否还有自主创新，是否还能够兼顾到怎样把今后的工作做得更好，或者能够另外开创其他思路和做法，让公司业绩更好。他的同事有没有因为他而取得更大成功——就像足球场上那些明星运动员，不仅会制造有想象力的进球，也会助攻和传球。对于这样的人才，公司会安排一个导师项目给他，帮他制定在公司内的发展路线图，会有一个导师给他意见，帮他发现在公司里有没有其他岗位适合他去做，来增加他各方面的经验和能力。
对人才进行考察评估之后，公司可以根据不同评级的员工给予不同的培训计划。不用担心一些有潜力的人才在读完EMBA后流失的风险。因为如果一个人要走，他读不读EMBA都会走，而60%以上的离职其实都是跟上司有关。留住人才和帮助员工提高能力这两件事应分开来看，提供EMBA学习机会只是作为公司培养人才的福利之一。
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