公司的管理如何才能使这一过程实现高效？经理层的行为如何影响员工的行为从而实现增值？建立一个管理型组织的意义就在于此。很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织——经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。
员工为什么不好管？
公司的管理，无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置，士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。凡是觉得员工不好管、人心混乱的地方，大多都是因为管理者弄不清价值观管理，导致员工动机混乱症。
员工在任何时刻都存在着大量的“选择”，即有很多路径可供员工去行动，每一种路径的结果是不一样的。选择了一个路径，就意味着对另一个路径的放弃。员工的任何一个选择，实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。员工任何一个节点，都面临两个问题，一个是如何选择？一个是如何行动？每一个小目标都是通向最终目标的，所以管理就分为两类：对最终目标的认同或不认同，是价值观管理，而对最终目标如何实现，是事实管理或者叫行动管理。
而大部分公司管理中存在着两种误区，造成了员工动机混乱。一是企业管理只是事实管理，而非价值观管理；二是即使他们做价值观管理，也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观，而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。
如何提高决策执行力？
组织可以剥夺的是个人的部分行动权，但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因，因为即使你的行动权是正确的，但价值观决策不一致，员工就会行使价值观决定权来“对抗”。如果大家都认同，价值决策一致，那么成功的可能性反而更大。公司上层需要从以下四个方面考虑，做出能被下级所认同的决策。
一是权力。虽然权力的重要作用，是在保证决策作出之后，强制性地获得认同，但我觉得权威的作用还是被大大夸大了，正式的权力结构，很大程度上是为“冲突争议准备”的，而不是为“管理”准备的。但管理中，很多经理人却过分使用权力来“管理”。
二是组织忠诚。“我们”与“你们”的区别，就是组织忠诚度的体现，如果有人说财务人员很辛苦，他就是在把人分为“财务部（我们）”“非财务部（他们）”两类，而他说财务人员很辛苦的这种行为，表明了他是忠诚于“财务组织”。结果，组织的整体就被肢解了，总有人认为我的部门比别的部门重要，于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候，他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。
三是培训。培训可以向受训者提供决策所需要的事实要素与思维的参考框架，向其传授“公认的”解决问题的方法，并传输制定决策所依据的价值观。培训的目的是让组织成员依靠自己的判断来决策，是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现，培训就适用于员工的决策过程，也就是价值观的选择与行动能力。
四是信息与反馈。很多决策之所以流产，并不是因为决策本身，而是因为信息的流动受限，但只要存在人与人之间的差别，传递信息的错误，就会永远发生，所以，执行者通过直接对目标负责，然后主动寻求信息，让信息在目标导向的环境中流动，就可以大大降低信息的失真。
组织与个性
在管理中，组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统，这一系统向个人提供大量决策信息，包括决策前的前提，目标和态度，组织还预测其它成员的举动，并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。
角色体系中每一个独立的角色——每一个人的行为，不仅包含着短期的经济目标，更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是，每一个人在决策的时候，不仅考虑着自己的组织目标，同时也考虑着公司的长期目标。但是社会学的研究表明，这是不可要求的，而只能被交换，那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换，员工会自动地考虑组织的目标与利益，以此来实现自己在组织中的地位与名望。
但如果把社会影响看成是各种决策前提的影响，那么，角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明，而不是全部说明。决策应当是管理的入口，决策前提比决策更重要。这样看来，组织不过就是平衡“报酬”与员工贡献之间的一个动态结构。使得决策实现的前提构成了管理工作中最重要的核心。如报酬是不是对员工有效，这是有前提的。而员工提供的贡献是不是对客户有效，这也是有前提的。
