作为企业的最高领导人，Francois Gabella认为一个公司里面最重要的是人才。人才是公司最重要的资产。一个好的管理者或者是一个好的经理，如果能够去尊重员工、激励员工，这样员工们就能给他非常好的回馈。当然管理体系也很重要，可以帮助支撑日常管理。但是最重要的还是人才和团队。一个好的团队，不需要什么特别好的管理体系，但仍然能够有一个好的结果。而一个坏的团队，即使有再好的管理体系，也不会有一个好的结果。最好是让员工在他的内心有一团火，而不是在他的屁股底下烧一把火。
Francois Gabella认为，作为一个好的领导者，很重要的一项工作就是如何把员工积极的热情转化为积极的结果。实际上当99%的员工走进公司大门的时候，想的都是要把工作做好。但是，后面的发展也许就会发生变化，之后的工作主要是员工能否把自己的想法和公司的意见达成一致？其想法是否能得到公司的尊重？其工作能否得到公司的认可？当发生分歧的时候如何解决问题？公司的发展方向是否清楚等等。员工在进入公司的时候本来都想把工作做好，但实际上这些不同的情况可能会导致不同的结果。作为经理而言，最重要的是要把员工的积极和热情变成最后的好结果。当然这个说起来容易，做起来难。尤其是当一个公司里面有很多层级的时候，每一个层级都想让他转化，并且要保证每一个层级能理解他的工作职责，这个是非常困难的。
Francois Gabella认为，最有意思的工作就是HR人力资源：如何让每个层级在公司中发挥他应有的作用。一个管理者需要明确自己是公司同员工进行连接的纽带。在员工跟前代表的是公司，在公司面前代表的是员工。这样的话能够让公司和员工之间互相充分地沟通好、协调好，最终把员工的热情输出变成结果。
保护客户而非领地
莱姆最重要的不是如何去保护自己的领域，不让大公司插手，而是如何保护莱姆的客户，就算惠普、IBM都在做莱姆一样的产品，只要客户对莱姆的产品有充分的信任，莱姆就能不断发展。姆在有些方面的确是在跟一些非常大的公司进行竞争。从莱姆的情况来看，首先跟客户长期的合作关系是莱姆业务持续发展的基础。在这个过程中，莱姆需要给客户提供非常好的技术支持、建议和服务，包括为他们提供性价比非常高的产品。这样可以保证莱姆和客户能够进行长期合作。
当然在这个过程中，莱姆也有自己独特的地方。首先就是专注，不仅仅是专注于自己的领域，而且会让自己的销售人员更加专业。莱姆的销售人员在客户那里，谈的就是传感器的应用，以及传感器在应用过程中怎么样解决客户的问题以及如何提高应用。但是有些大的集团，销售人员可能展示出10种或者是8种的产品，然后问客户用哪一种。由此可以看出，莱姆是非常专注于谈一个产品，而他们可能是谈很多东西。其次，就是普遍撒网，重点捕捞。莱姆的客户并不是那种在全球有几千个重要客户。而是，在全球范围内，只有几百个重要的客户，这样就有足够的实力能保证莱姆在各个地方为这些重要客户做好服务。虽然莱姆在传感器领域这一细分市场是霸主，但并没有因为自己的地位而有丝毫的懈怠。如若不然，大巨头在整个产业链里称霸，小巨头在自己的圈子里称霸，那样的结果只会葬送了自己的客户和市场。
对于莱姆来说，由于市场遍布全球而且产品线非常广，所以有时候他们的产品线会和客户产生竞争。也就是说他的客户也有相应的产品，这样就会让客户本身产生心理顾虑。但是。在这种情况下，莱姆始终坚持中立政策，从来不会和客户进行竞争，也赢得了客户的信任。实际上莱姆只向客户卖这个元器件，而不是卖系统。这是莱姆的商务模型，也保证了不会和客户产生竞争。比如雀巢要生产瓶子，如果他想把这个瓶子卖给娃哈哈，估计会很困难。因为娃哈哈是跟他竞争水，他生产瓶子并且想卖给他的竞争对手很困难。 正是莱姆这种保护客户而非保护领地的做法，使得她在市场的竞争中，不断创造佳绩。
