复制管理模式到收购企业
在艾默生数十年的成长和成功历程中，收购一直处于中心地位。通过收购活动，艾默生实现年度收益以两位数增长的目标，实现业务组合的多样化以及获得新技术市场人才和能力。1973年到2000年期间，艾默生完成了200多项收购，累计投资额度超过100亿美元。收购后拥有5年以上的公司获得了大约15%的内部平均回报率，80%以上的投资都取得了超过资本成本的收益率。如此高的收购成功率是极少见的。在中国，艾默生较为引人瞩目的一项收购是在2001年5月，艾默生以7.5亿美元的价格将华为旗下从事电源业务的安圣电气收归囊中。
这种高成功率不是偶然。每年，艾默生都要评估很多家收购对象，他们中的每一家都有各自的管理难题和风险程度，为了把握如此之多的机会，艾默生建立了一套收购程序，这些程序也是其多年的成功经验和失败教训的充分体现。在这些收购活动中，艾默生制定了七条规则：第一，所有的收购活动都需要高层管理者的亲自参与。第二，每一项交易都必须指派发起人。第三，没有计划不得进行任何交易。第四，艾默生管理过程中找价值。第五，交易过程中没有自我主义，避免在交易过程中出价过高。第六，收购是为了人才。第七，从不简化尽职调查。
在艾默生，所有的并购交易无论规模大小，CEO都必须积极参与并做出最后决定。在每一项交易中，艾默生都有一个发起人，根据交易性质的不同，发起人可能是子公司总裁，也可能是业务平台领导人。要达成一笔交易，收货对象必须符合四项标准：与艾默生业务的战略适配性、强有力的管理和组织、与艾默生的相容性以及收购价格的可接受程度。看重第二项和第三项标准是艾默生收购区别于其他公司收购的关键之处。艾默生最先问的问题不是收购对象在哪里以及怎样赢利，而是公司是如何组织的、谁是管理团队的成员。只有关注人和组织，才能保持管理团队的连续性，同时尽量降低人才的流失以及需要由艾默生注入的人力资源。第三项标准是组织适配度测试—用以衡量向收购对象移植艾默生管理过程并以此提高其公司价值的能力。
通过对1970年至1985年完成的50宗收购交易研究显示，当收购对象与艾默生的管理过程相匹配时，其收购交易的业绩就好。艾默生一般不收购那些需要巨大转变的公司，它偏好那些有盈利能力但营运边际利润比艾默生低的公司。在交易达成之后，发起人确保收购计划的实施，指导和辅助新的管理层融入艾默生公司文化，一般来说，在完整地走过两到三次计划和控制周期之后，大多数被收购企业就会被整合进公司。
所谓“凡事预则立，不预则废。”艾默生的高度控制与计划性保证了公司整体的有序运营与对未来的计划性。每一步都不是凭空迈出，而是在识别出商业环境中的趋势之后制定规划并依序运作。公司从整体到每个分支都能互相理解、相互支持，保持对市场的敏感。注重收购成为艾默生向全球伸展触角的重要途径。注重对收购对象的选择，特别是管理适配性等标准，确保管理方法可以复制植入进新收购的公司，使之被整合进总部，不断提高整个艾默生的公司价值。
