创立于1890年的艾默生电气公司被公认为世界上管理最好的工业公司之一，更是投资者最钟情的投资对象之一。即使在经济衰退的情况下，这家百年老企也能实现利润增长。从20世纪中期到千禧年，艾默生经历了两次股市崩溃、两次石油危机，其公司收益仍然保持年增长，股红利连续54年持续增长。那么，这家享有“最佳管理经济周期”声誉的公司保持基业长青的秘诀是什么？
动态管理
美国艾默生电气公司亚太区总裁杨绍曾认为，秘诀在于艾默生运用了一套动态的方法来管理公司。这一套方法始创于50年代，至今仍在不断演变之中，被艾默生公司称为“管理过程”。管理被看作一个过程，包含六个关键要素：保持简化、注重计划、强有力的跟进和控制系统、行动导向的组织结构、最佳运营策略以及创造有利于员工自我发展的运行环境。
艾默生在计划和控制方面投入了大量的时间，CEO一半以上的时间用于计划，首席运营官和其他高层管理人员则更多地投入到控制环节中去。在艾默生公司，每一位员工都必须制定月度工作报告，对本年度后半程及下一个财年的情况做出预测和构想。这种完善的计划系统使得执行官们能够提前相当一段时间预测到动荡。当经济环境改变时，他们能够拿出成熟的计划进行应对。
在上世纪90年代末期，当竞争对手们都在全力以赴准备对抗经济衰退时，艾默生正在投资研发下一代自动化控制技术，包括软件和设备开发等。因此当经济开始反弹时，艾默生的销售额和利润率遥遥领先于竞争对手。
在20世纪90年代早期，增长已经成为艾默生的第一要务，为了避免公司过度关注利润，艾默生把利润计划和增长计划区分开来，为利润计划和增长计划分别举行会议。在利润计划会议中，与会人员用一个11年时间跨度的窗口—前5年、当前年份和未来5年的预测数据—来评估子公司的业务。这样既可以使公司注意到一些重大趋势，也可以为评估某些拟议中的行为提供讨论环境。评估的各个阶段组合成一个利润模型。在增长计划会议中，与利润评估一样，人们用11年为时间跨度，对损益表和资产负债表展望未来五年，回顾过去5年。
计划经常使用“曲棍球棒”式的预测：收入或利润在近期缓慢增长，但在几年长期投资之后会急剧增长。接下来是业务平台战略评估会议，各个业务平台夏季都进行年度评估。战略评估为业务领导人和核心管理人员与CEO、总裁和其他公司领导见面提供了机会，他们聚集在一起，使用11年跨度的时间窗口来评估和讨论成长和营销战略，以建立和保持行业领导地位。子公司的利润评估、增长会议和业务平台战略评估会议期间所获得的信息将作为每年秋天召开的公司总计划会议的原始素材，并整合成公司的总计划。出席CPC的是总公司和子公司的前300名高层领导。在公司计划被汇总及被批准之后，参会高管要把总公司的计划传递给员工，以更好地把公司总计划与子公司计划相结合。
艾默生的这种计划体系，一方面保证了总公司、业务平台和子公司对公司的重要事项容易达成更好的、更为一致的理解，另一方面让集团公司整体保持了对市场的敏感，能够识别出商业环境中的重要趋势和转折点，并及时做出新的调整。
