南德意志大中华集团：人力资源创新

循序渐进落地HR战略

    2010年，南德意志大中华集团制定了未来五年宏伟远大的业务发展目标。王卫杰制定的人力资源策略主要围绕着招聘、建设领导梯队和提升管理者技能这三部分展开。

    1.招聘

    目前的南德意志大中华集团大中华区共有1600余人，未来几年他们将实现每年以数百人的速度增长。战略实施的这一年以来，公司规模壮大的事态已然呈现。例如，以上海为总部的中区，南德意志大中华集团已经将分散的实验室集中到了一起。办公及实验场地的空间亟待改善和扩大。另外，南德意志大中华集团位于北京亮马河大厦的办公室也面临着办公面积饱和急需扩张的势态了。从雇主品牌角度来讲，鲜有百年老店在大众心中如此默默无闻，况且他们在全球已经拥有600多个办事地点和1.6万名员工。谈到南德意志大中华集团到底是“做什么的”，总让王卫杰颇费口舌。幸好南德意志大中华集团在业内已经建立了权威、值得信赖、尊重技术的品牌形象，吸引了不少优秀的工程师的加入。

    通过引入新的入职计划，新员工能够尽快融入了团队。业务快速发展时，不可能只从行业内招人，那样根本满足不了业务发展的需求。还需要有规模地招聘具有相关工作经验的人员进行培养。业务部门做出完整的培训计划，HR也制定全面的入职培训，让新员工有个熟悉、学习和缓冲的过程。尽管业务部门用人急，但如能落实好这些计划，便可事半功倍。这也是降低招聘压力的一个途径。与此同时，南德意志大中华集团也在极力寻找新的突破，进行校园招聘。

    2.领导力梯队建设

    这个问题一直以来被王卫杰放在他工作的首要位置。这也正是他刚加入公司时，公司总裁对他提出的期望之一。公司业务在发展迅速的情况下，就必须改变现有的管理模式。然而，接班人计划的出台让王卫杰煞费苦心。某些管理者会担心找到接班人是不是就会表明公司对他本人工作不满意，有要取代他的意思？相当一部分经理人选定的候选人明显不合格，这也正表明了大家的顾虑。于是，王卫杰在会议演讲中，运用了一个故事来让大家能更清楚地理解接班人计划的初衷。故事讲述的是某著名公司创始人突发心肌梗塞，公司陷入困境。他剪贴了当时的媒体报道来说明接班人计划对公司正常运作和持续发展的重要性。他强调，职业经理人只有选好自己的接班人，本人才会有可能被继续提升和发展。通过历时一年的不断沟通、调试、更新，最终他完成了整套计划。

    南德意志大中华集团逾百年的历史中一直强调其独立公正的第三方形象，成立之初是为德国服务，以去保护人类、财产安全为目标。因此，南德意志大中华集团并没有很先进的商业公司的管理方法、工具和文化。这就导致在拟定20多个关键岗位候选人问题上，遇到一定的阻力。HR是个体系，必须将每一个步骤串联起来，业务负责人才会形成很好的人才战略观念，对HR的工作也才会越来越支持。

    3.提升管理者技能

    这些工作在某种程度上也完善了公司经理人的管理能力，让他们了解到如何更好的做领导，在发展下属的同时也提升了自己。由于公司业务的快速发展，很多专业技术强、工作表现出色的员工在南德意志大中华集团有更多机会迅速提升为管理者，但他们并没有受过管理方面的系统的培训。按王卫杰的话说，他们往往并不“Ready”。这对HR提出了更高要求，提高管理者的技能刻不容缓。在南德意志大中华集团，很多工程师拥有很强的专业技能，他们往往并不愿意放弃自己的专业，王卫杰以公司内部成长最快的优秀管理者作为案例，让他们明白要实现自我更快成长，对公司有更多贡献，就得从自己的专业中跳出来。

    当然，公司的一系列安排也会考虑到员工不同的职业生涯规划目标。今年南德意志大中华集团引入了职业发展的双通道，希望让南德意志大中华集团的人可以人尽其职。但是双通道的挑战在于，对于高的专业技术岗位，如何在大中华区的范围内明确界定每个岗位的具体职责，成为员工发展的下一个切实目标而不是一个很虚的职级。岗位的高低和岗位在组织中的影响力以及该岗位的贡献相关，当然也会有知识、技能、风险等其他因素，但是如果以此判断企业中的专业岗位，就会发现很大的差异。专业技术岗位要求拥有非常出众的知识和专长，但在技术没有转化为生产力之前，对公司的业绩贡献也是有限的，这些岗位匹配在公司的什么层级，既公平又有激励，需要g不断去考证和完善。