南德意志大中华集团：人力资源创新

    南德意志大中华集团创立一百四十多年，进入中国二十年。在人力资源方面，南德意志大中华集团不断突破并适时创新。

烧起“绩效管理”的火

    2009年，南德意志大中华集团宣布“从今年开始，每个区域都至少有3％绩效最差的人选”。除了CEO和少数几名高管外，许多与会的其他经理人都觉得这是不可能完成的任务。虽然经理人都很抵触，但事实上，刚刚任职的王卫杰带来的绩效管理新变化正是征求了南德意志大中华集团业务需求后出台的人力资源策略。2009年9月，王卫杰刚刚来到南德意志大中华集团领命，首要的一件事就是到大中华区的4个区域公司分别拜访了当地的业务负责人和管理负责人，大家普遍反应的正是绩效问题，在激励员工方面比如奖金尺度的划分，奖金的分配等等有所改善。

    在反复斟酌并参考历史评估结果后，王卫杰明确了强制性曲线分布的指导方针，出类拔萃的第一级别员工要求不超过15%，需要尽快改善绩效的四级员工不低于3%。这在以往“一团和气”的南德意志大中华集团引起了不小的震动。有些管理者跑来对王卫杰说，即便是第四级别的员工，奖金也应该适当地给一点，毕竟是对其一年工作的鼓励。还有人表示，绩效差的员工早就已经离开公司了，现在的员工都是精英。在王卫杰认为的HR管理常识却在绩效管理推进过程中受到阻碍，改变管理者的既有思维模式成了他的当务之急。

    实际上，这一变化是“必须做”而且要“紧急做”的。近几年像南德意志大中华集团这样的第三方技术服务公司面对愈演愈烈的市场竞争。在以“人”为核心竞争力的南德意志大中华集团，扎实做好人力资源工作才能在未来有效提升业绩。在南德意志大中华集团的近两年时间里，王卫杰利用各种渠道，不断与各业务负责人进行沟通并给予他们支持，让每个人渐渐地意识到“锅里有粥时碗里才会有粥”，“只有干的好才会有奖金”，他逐步将自己来南德意志大中华集团的第一把火——绩效管理燃烧了下去。虽然实施这场变革王卫杰花了不少功夫，但这一举措确实有效地支持了业务发展。

提升效率靠流程

    以往南德意志大中华集团在中国的各个区域管理相对独立，需要HR对其进行协调和整合。但是由于组织过大，挑战也很大，在1600余人的南德意志大中华集团大中华区，由于行业的特殊性，很多职位并不容易归类，比如公司最多的审核员和项目经理。

    最终利用两三个月的时间，王卫杰和公司高管一起，自上而下做出了清晰的岗位归类，并不断进行着再评估和调整，以实现整个大中华区的公平一致。对南德意志大中华集团来说，这个小的改进只是公司希望改善流程、提升效率的体现之一。老成持重、流程长、决策谨慎是大众对德国公司的典型印象，南德意志大中华集团毫不避讳自己存在的问题。但是在市场“快速”发展的中国，必须要有所改变。

    市场瞬息万变，本土化是每个跨国公司会进行的一项工作。如果不培养中国的工程师，就会导致服务流程的拉伸，也必然丧失客户。南德意志大中华集团德国总部也意识到了这个问题，因此改善了其全球业务运营管理，业务线负责人必须对自己所负责产品在全球范围内负责。同时，大中华区也有了相应的业务负责人，统筹规划该产品线在大中华区的发展。通过组织的扁平化和这种矩阵式的管理方式，加速了服务客户的反应时间。

    加快流程的另一个做法是通过德国高层频繁访华来增进中国公司与总部的沟通。每次公司都会安排员工对话，便于让高层了解中国市场和中国员工的真正需求。一系列的努力也被市场验证为“对的策略”。每个人开始拥有直线和虚线两个不同的汇报对象，对HR的考验之一是绩效考核的设计。南德意志大中华集团的做法是每个人要经过两层审批才能给出绩效分数，以更好地保证客观性和公平性。在通过开始与业务负责人的一系列磨合后，如今的一线经理都顺利的接受了这样的改变。业务负责人另外一个对HR的需求是“电子化”。王卫杰逐步完善了一系列HR工具。如今，他们的绩效管理系统、假期、差旅，培训管理等等都开始逐步上线，帮助业务降低了工作难度和强度，并大大提高了HR的工作效率。