达到10%的销售额经营利润率，在日本餐饮连锁企业中便可称为优良企业。那么，创下21%利润率的公司更可称得上赚钱大王了——日本瑞斯特兰·西腾公司当之无愧。问起经营诀窍，竟是处处背道于常规经营常识，反而出奇制胜，令人深思。
摒弃业务外包 奉行自力更生
与“依靠业务外包降低成本”这一经营常规做法大唱反调，奉行一切都由自己来解决的“自力更生主义”。这不单单是物流中心业务一定要自己全盘包下来，包括从食品原料生产到厨房设备的保养维修，以及菜品设计、餐具和员工制服的制作等，所有与公司经营有关的业务都在本公司集团的范围内完成。
比如其主力业态“洋面屋五右卫门”使用的意大利通心粉，西腾公司每年从意大利进口的通心粉超过2000吨，占了整个日本从意大利进口量的3%左右，这所有的进口手续都是由集团企业自己搞定。这样做，一方面可以确保采用在当地有口碑的食品原料如通心粉、橄榄油等，另一方面还可以保证利润率，因为省却了经由商社的中间环节。据大林会长介绍，这一系列的“内制化”做法足足将公司的利润率提高了3个百分点。
“当然能有今天21%的利润率，光靠这些是远远不够的。”大林会长补充说。“内制化”的背后还隐藏着一个能获取更大收益能力的运行机制。这里举个简单易懂的例子。
西腾公司有一个负责蔬菜采购的全资子公司。日本蔬菜市场的行情起伏变化是很大的，但不管怎么变化，这个公司从市场采购来供应给各个分店的蔬菜批发价格在一年当中是固定不变的。比如定下一根黄瓜的价格是90日元，那么，所有分店在一年内都是以这个价格进货，就算是因气候炎热或日照不足造成市场价格飞涨到一根黄瓜120日元，各个分店的进货价格也不受影响。一般的餐饮企业，当利润目标无法实现的时候，往往会寻找诸如“气候作怪造成食品原料价格上涨之类”的借口推脱，但在西腾公司“内制化”的体系之下，这样的理由就行不通了。在了解各分店的收支情况方面，最明显的指标就是成本率，因为所有的分店都是以同样的价格进的货，所以，对于管理部门来说，就非常容易用成本率来比较各个分店的收益能力。如果有一个分店的成本率明显偏高的话，那么它在食品原料的使用上就一定存在着问题。西腾公司的工作机制就是，当管理部门一旦发现了异常数值，就会立刻联系相关店长，指导其寻找原因并进行整改。大林会长对此的说明是：“‘内制化’不单单是为了减去业务外包的成本，还是一种改善运作效率的手段。”
将物流中心设在市中心
产品的配送中心和工厂设在地价便宜的郊区，或者高速公路的出入口附近不管是什么行业，这个做法是普遍的常识。因为需要获得大面积的土地，所以自然就会选择能尽量压低初期投资的郊区。但日本西腾公司却反其道而行之，将物流中心建在东京的高级住宅区一个叫“田园调布”的地方。这个占地面积超过1500平方米的物流中心是公司向关东地区大约200间分店提供做菜原料和糕点食品的大本营。
为什么要将物流中心建在地价昂贵的东京市区黄金地段？分管物流的公司董事谷诚人的回答倒也干脆利落：“道理很简单啊，郊外的川崎是许多公司物流中心扎堆的地方，当每天从那里开往市中心的许多卡车堵塞在路上的时候，我们公司的物流车辆正好走着相反的路线，绝无堵车之忧。”对于在东京高速公路沿线开设了很多分店的西腾公司来说，在现址建立物流中心显然是在考虑了配送路线后而精心设计的。公司会长大林豁史说，因是自己公司的物业，初期的投资确实不小，但由于可避免堵车之苦，不会耽误配送的时间，还省却了租金，所以运行成本并不高。
在“田园调布”，西腾公司不仅拥有物流中心，在大约半径2公里的区域内还集中了加工食品原料的中心厨房和糕点加工厂、厨师烹调技术研修中心等8个设施，在当地被人称为“日本西腾村”，可见其名气不小。“由于是固定在一个地方，所以将配送到各个分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷诚人董事说。现在，西腾公司已有了在“田园调布”周边建造新的中心厨房的计划，“日本西腾村”的规模今后将会进一步扩大。
