李宁战略失误受夹击 提升销售当为核心

    李宁原有的竞争优势是优势的店面、高性价比的产品、卓越的销售及导购人员、灵活的竞争策略。而如今李宁似乎想采取一种以自身为主的策略，结果竞争者把他研究的非常透彻，处处针对李宁出招，李宁必然陷入被动。作为行业的标杆企业，李宁必须放下身段深刻研究竞争的企业，尤其要继续发挥过去在销售体系上的优势，提升单店运营能力，这样才能实现真正的品牌转身。

    从上述的观点出发，笔者认为李宁未来的策略并不是谈什么格调和品牌至上的时候，首先要树立以销售提升和市场占有率提升为核心的战略，围绕这一战略制定相应的策略。品牌力的提升是长期行为不是短期行为，在这方面李宁做的已经非常好，但应该适当缩减开支，同时不能教条主义地制定品牌和产品价格之间必须对等的死规定。例如：李宁为什么就不能出一个子品牌去袭扰安踏，占据安踏的市场，打击安踏的份额呢？这部分的产品就可以采取价格战的战术。事实上，这种策略根本不会影响品牌。宝马从1系、3系、5系、7系，只见宝马越卖越好，未见对品牌有什么损害。

    其次，明确制定应对阿迪达斯、耐克、安踏等品牌的竞争战术，并且做充分的准备，不断按照时间段系列的推出二三线市场必须再阶段性推出系列活动及销售促进措施打击一线品牌的销售攻势，破解安踏的策略。包括竞争性产品的推出、一线销售促进战术手段的组合、店面覆盖的投入等等。用短期竞争换长期优势，这才是当前李宁要做的事情。

    再次，发挥李宁过去的渠道及终端运营优势，继续夯实基础，实现竞争力的稳固。李宁依托品牌及传播意图的改变改变终端销售力是非常困难的，实际上，李宁过去真正的核心竞争力恰恰体现在专卖系统的管理、销售力打造上。这一点，饮料巨头娃娃哈多年以来从未放弃过这一竞争力的培养。而李宁最近两年策略的犹疑，导致整体团队在这一方面已经士气下降，急需快速提升。

    综上，李宁不能拘泥于形式，提升品牌实现和耐克及阿迪达斯的并驾齐驱是一个5年甚至10年战略，而这一战略基础其实还是自身在中国市场渠道力、产品组合策略的变化及终端营业力的提升，再辅之以品牌力助力。如此方可走在民族品牌前列，冲破国际品牌走向世界。