第三要感觉
“感觉”，这玩意儿挺“虚”，说不清道不明，但经常能产生“钱”和“权”难以产生的特别“实”的效果。那么，高管们要什么感觉？他们需要受尊重、被信任的感觉！他们一旦从老板那里得到了这样的感觉，能回馈给企业的价值是巨大的。以黄代云先生为例。作为连任五届的总经理，他带领公司从一亿元起步，历经14年，使公司成为资产百亿的优质企业。他个人则连续3年进入《福布斯》A股非国有上市公司最佳总经理的榜单。据媒体报道，黄代云很有个性，能对老板直言，甚至敢于对老板拍桌子。据他自己说，“如果不是老板对我的宽容，可能以我的性格碰壁几次后就会退让，不会在公司待这么久。”更值得一提的是，不但黄代云的老板给他感觉，老板的家人也给他感觉：“老板娘是个很谦和的人，我曾和她一起去外地出过几次差，她一点架子都没有。而老板的女儿作为一名富家女，更是拥有勤奋、有爱心等同龄人少有的品质。”
谁是黄代云的老板？新希望集团董事长刘永好！对刘老板，我是有几句话可说的。五年前，我和他有过一次“零距离接触”。当时我俩分别应邀担任同一个论坛的主讲嘉宾。他演讲时，我自然认真倾听。我演讲时，他居然和其他上百位听众一样自始至终正襟危坐，一付洗耳恭听的神情。更加难能可贵的是，会后他还来到我的房间，耐心了解我当年在华为的有关咨询经历，并虚心求教与高管激励相关的实际问题。他在讨论中展现出来的真诚与谦恭，让我颇有“感觉”。
职业经理人既要钱，又要权，而且还要有感觉，那老板该怎么办？应对思路其实早就有了：“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号，我们喊了起码有十多年，可惜对绝大多数企业而言，这只是句口号而已，像何享健、刘永好这样能让口号落地的老板少之又少。于是，“人才难留”便成了“永恒的话题”。这背后的深层原因，我以为，是老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”，而高管却早已把自己视为“资本”了。
所谓“资产”（asset），是企业用于从事生产经营活动，以为投资者带来未来经济利益的经济资源，归企业所有。我们常常会听到老板声称：“高管人才是我们最宝贵的资产”，“核心人员是我们最珍贵的资源”。尽管“宝贵”、“珍贵”，但作为资产，在老板眼里，它（他）无非是被“调配”、“重组”、“剥离”或“变卖”的元素。资产是被动的，老板可以对其随意处置，想怎么着就怎么着。
所谓“资本”（capital），是投资者对企业的投入，分别归债权人和公司所有者（股东）所有，企业对其资本不拥有所有权。与老板不同，高管人才已经开始把自己当作资本了。“人力资本”与“货币资本”一样，它能流动，会增值，还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好，资本就来，投资环境不好，资本就撤；而资本要撤，老板也没辙。今天，人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩，使得人才资本的价值彰显，人力资本与货币资本快要平起平坐了。
或许，只有老板从上述角度去看问题后，人才难留的问题才有可能从根本上得以解决，高管们才能从“流”变为“留”。你以为呢？
哈佛商学在线观点
1998年，麦肯锡的《人才战争》一文预测，到2015年，美国人口中35~44岁的人数将从2000年的最高峰逐步降至最低点，人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。美国如此，中国更不用说，管理人才的匮乏，让大多数中国企业感到困扰。这方面有没有多快好省的“捷径”？有：留住核心人才。
如何才能留住核心人才？有不少企业选择给关键员工戴上“金手铐”，即提供某种形式的“滞后酬报”，希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效，因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬，总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时“金手铐”还会起反作用。
1999年9月，蒂莫西·巴特勒（TimothyButler）和詹姆斯·沃尔德鲁普（JamesWaldroop）在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑：留住人才的艺术》一文。他们经过12年的研究发现，导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因，而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现，只要员工的工作和他们的深层志趣（deeplyembeddedlifeinterests）契合，员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好；相反，深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，它们与人们的性格交织在一起，密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么，但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐常常能转化成对工作的投入；它能使人对工作尽心尽力，辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时，他的情感体验与张伟俊教练所说的“有感觉”类似。
这种“感觉”，有的是聪明的老板营造的，有的是自己选择的结果。领导力大师沃伦·本尼斯（WarrenBennis）向我们讲述了他自己如何“找感觉”的经历。那是1977年，当时本尼斯担任辛辛那提大学的校长，受哈佛大学教育学院邀请发表演讲。演讲很顺利，本尼斯自我感觉很好，直到该学院院长保罗·伊尔维萨克向他提了一个问题：沃伦，你热衷于当辛辛那提大学的校长吗？本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒，房间一时如此安静，我甚至能听见自己的心跳。终于，我抬头看着保罗，犹豫地说：‘我不知道。’我一直都觉得很困惑。幸亏他没再多问。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班机上，我知道了该如何回答这个问题：我不想当校长……由此得到的启示是：如果你不是真正热爱自己所从事的工作，你将无法享受工作的乐趣。并且我认为，从长远来看，你将无法胜任自己的工作。”1978年，本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。
本尼斯的案例给老板们什么样的启示？为了有效留住关键人才，作为企业老板，在具备识别人才能力的同时，更要识别这个人的深层志趣，并且评估自己的企业现状是否能够提供满足深层志趣的工作内容、工作环境和人际关系。必要时，甚至需要定制化地进行岗位设计，以满足人才的深层需要，从而把他们留住。
