杨刚（化名）又跟我念起了他那本“难念的经”。三天前，他好不容易从外企挖来的一位副总又向他提交了辞呈。言谈举止间，能感觉出杨董事长真心希望公司里的高管人才能“留”，可结果，他们却总是“流”。过去三年，他的高管队伍已经换了差不多整整两茬儿。杨老板为此怨天尤人，愁容满面。我盘算了一下，在我的服务对象中，80%左右的人都经历过或正面临着留人的挑战。
记得1996、1997年，我为之服务的那家国际管理咨询公司经常把我从旧金山、纽约派到深圳、上海来干活。如何留住关键人才，当时就是国内的一个热门话题。15年过去了，这个话题的热门程度比起当年来有过之而无不及。区别只是在于，当年惊呼“人才难留”的主体是外资企业，而今天民企的呐喊声浪似乎已经高过了外企。
要想留住高管人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药。这应该符合逻辑吧？“潜伏”在高管阵营里做了15年之久的“参与式研究”之后，我觉得我有90%以上的把握说，我知道高管人才要什么。
首先要钱
这是句大白话，也是大实话。虽然大多数高管以事业为重，但并没有崇高到不要钱的境地。相反，大多数在外资企业工作了多年的高管，在薪酬谈判方面经常还显得斤斤计较。这往往并不意味着他们特别爱钱，而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此，该给多少钱才合适呢？中国的民企老板往往只做纵向比较：“8年前我自己做总经理时拿30万，3年前聘请的‘外来和尚’，我给了60万，这次我给你100万，不少了吧？”殊不知，深受外企熏陶的职业经理人习惯于横向比较，并且善于使用各种统计数据。该总经理候选人可能会正告老板：《福布斯》最近发布的中国上市公司CEO薪酬榜显示，在A股上市的1,800家左右的公司当中，年薪在100万元以上的A股公司高管数量达1,203人。因此，100万实在不是什么了不得的数字。他心里可能还会“打鼓”：这个老板至今还把百万年薪作为诱饵，似乎也太落伍了。我值得为这样的土老板献身吗？而且，高管们都是重视股权激励的。我们的那位总经理候选人可能会直面老板：“排在《福布斯》最佳CEO榜单上的三一重工的向文波总裁持有4,300多万股公司股票。您考虑给我多少股？”没有如此思想准备的老板，似乎还是以“不揽那瓷器活”为上策。
其次要权
要什么权？要与老板为其名片上所印的岗位相匹配的权。那些在外企受过熏陶的职业经理人不但看重“名分”，更看重“实权”。既然被称为“总经理”，他就会自然把公司的各个方面都“总”“理”起来，而不会把自己视为董事长的副手，事前请示、事后汇报。因为按照书面上规定的所谓现代企业制度，董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而，靠自己拳打脚踢创业打天下的老板已经习惯于当“皇帝”，能开明到把自己兼职的“宰相”位置腾出来让他人坐就已经不错了，他哪能明白既然封了人家为“总经理”，人家就要当“总理”或“总统”，而不会意识到在你这个特殊的“共和国”内还应该继续保留“皇帝”的职位。我曾经服务过的一位民企老板，公司产值早已过百亿，但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限。我的另一位老板客户，创业初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上，后来公司要上市，花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。该“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望“缓期执行”，总经理不愿意。结果，两位总经理都在短期内离开了。
美的集团的董事长何享健以大胆授权而闻名天下。把该授的权都授下去之后，据说何享健现在轻松潇洒，每星期要打好几场高尔夫。正是因为他“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，才让美的在40年间实现了从20万到570亿的增长奇迹。
