价值观驱动领导力开发
我们再看一下GE。虽然同为从美国发展起来的全球最为卓越的跨国企业，GE的业务形态和业务特征与IBM迥然不同。IBM始终坚持围绕IT产业的专业化发展，而GE是全世界最为庞大的多元化企业，业务涵盖科技、媒体，乃至金融服务等诸多非常广阔的领域。同时，GE频繁的企业并购交易，也使得企业的组织和产品构成经常发生着调整。在这样一个多元化体系条件下，如何塑造企业的领导力？
GE在发展过程中面临着不断的变革和转型，但是它没有像IBM那样设计一套详细的领导力素质模型，并且以之作为基础进行领导力的开发和培养。GE采取的是以价值观驱动的领导力开发的模式。GE所奉行的价值观被称为增长型价值观，它涵盖了这家公司认为最核心的五个核心价值理念，那就是：
专注对外；思维清晰；富于想象；包容大度；独具专长。
GE的所有员工和领导者被要求在这五个方面进行领导力的开发，当然，不同的层级的人员，在这五个方面的要求是不同的。在明确了这五个方面的基本要求以后，GE采用的更多是授权式的领导力开发方式。与IBM不同的是，在领导力开发方面，GE没有采用自上而下的严密的、体系化的要求，它采取的是一种激发员工积极性和主动性的领导力开发模式。在GE，被问到的最多的问题是，“你想怎么干？”“你需要什么支持？”这要求每个人用领导者的思维去思考每天面对的问题和挑战，通过开创性的思维去解决问题。同时，GE经常采用一种自下而上的解决问题的方式，运用群体的智慧解决问题。这种方式类似于传统的头脑风暴，在GE被称为“work-out”（群策群力）。在这种解决问题的讨论中，常常会涉及非常有挑战性的问题，在集合众人的智慧当中，GE会发挥每个人的领导力和才智，而忽略参与者的层级差别。
当公司确定了大的战略方向，基本的价值观以后，每个层级在被这样的领导力方式驱动的时候，将焕发出一种组织精神，这种自下而上的、打破边界的领导力的开发方式，为GE赋予了一种不同的领导力的模式。因此，这家公司的领导者和员工更有活力，更有主动性，这也许是应用于GE多元化经营的业务需要而设计的领导力开发的模式吧。
GE的另外一个做法是它最出名的领导力培训，在这方面GE的投入到今天为止都是非常巨大的，因为所有领导力的特质、行为都需要通过各种教育和培训的方式不断的进行宣讲、强化，并且在工作中反复的实践。虽然，IBM的模式和GE的领导力开发模式有不同之处，但是他们也有着共同之处，而这些共同点恰恰是处在转型变革关键时期的转型企业所需要了解，乃至学习的。特别是那些有志于跨出国门，建立全球领先企业宏伟理想的企业家们，更要了解这些共同特质的重要性。
首先，企业领导力的开发需要建立在一套清晰的企业的发展愿景之上。在企业转型变革时期，这个共同愿景就是企业转型和发展的方向，它必须成为全体领导者，乃至所有员工的共同愿景，在此指导下去激发员工的追求卓越、力争第一、引领潮流、超越他人的领导力的愿望和内在动力。
其次，领导力模式的建立，是要为企业的发展和转型服务的。这种模式可以像IBM那样进行严密细致的体系化设计，贯穿整个领导力开发的整体实施，也可以如GE公司那样，在共同价值观趋同下，以授权的方式，以培训强化的手段所进行的领导力的培养和开发。方法虽然不一样，但是这些领导力模式的创建，都是要为本企业的转型发展而服务。
最后，可能对当今很多中国企业更为重要的一个启示是，领导力的开发绝对不是个别领导的行为，它应该成为企业全体领导者，乃至全体员工的行为。真正具有卓越领导力的企业，它表现出来的是全体员工的领导力，当然这件事情的实施和发展，绝非一日之功，也不可一蹴而就，需要领导者为此付出巨大的心血、持续的投入，也需要各级高级管理者的巨大耐心。但是一旦这家企业的领导力被激发出来的时候，它的伟大成就一定是指日可待的。
