在时下流行的各种管理术语当中，恐怕“领导力”是最难以琢磨的词语之一了。对于领导力的解释，每个人都会有不同的答案。关于领导力的著述和文章，多的不计其数，但是读过以后往往找不到确切的答案。比如有人说，领导力就是影响力，这的确是对领导力比较普遍的一种解释，但是影响力就是领导力吗？为什么不把它叫做影响力，而又冠以领导力的名称呢？
在这样一种情况下，如何让企业去开发领导力，实践领导力呢？
我的看法是，如果抛开领导力这个词语从英文leadership翻译过来带来的先天硬伤，它表达的应该是这样一种状态：组织里的个人和群体为了达到一种卓越的目标，而表现出来的一种求胜、进取和追求卓越的愿望，它散发出来的那种对事业的热情，对完成目标的推动，以及对人的影响，就被称作领导力。
如果我们要更加清晰地理解什么是领导力的话，可以从三个方面对它进行把握。首先领导力的核心是那种追求卓越、完成高标准的强烈愿望，其次它表现出来的是推动目标达成的强大动能，其结果是他人的追随和认可。不同的历史阶段，不同的国度，不同的文化都有很多表现出卓越领导力的领导级人物。
领导力这个从西方舶来的词语，和中国当下企业正在面临的转型和升级有什么样的关系呢？关系非常密切。
事实上，企业有再好的市场机遇，有再好的发展战略，有再好的技术储备，如果没有足够的领导力作为推动的话，在当今时代，这家企业也很难取得成功，尤其是当企业面临转型变革的时候。可以说，领导力是推动企业变革转型升级的基本动力。
下面我们以IBM和GE作为样本，管窥一下这样卓越的企业，他们是如何开发企业和组织的领导力的。
IBM以体系开发取胜
说起IBM的领导力开发，还是要回到上世纪90年代，当IBM的新任董事长郭士纳入主IBM，并且准备拯救这家行将解体的老迈公司的时候。郭士纳以他对市场的深刻洞察和对未来趋势的清晰远见，为IBM设定了向服务和解决方案转型的方向，提出了“电子商务”的愿景。但是为了完成这场伟大的变革，它必须驱动整个组织，在领导力发展方面，步上一个新的台阶。
因此，那时的IBM在行为学家们的帮助下，结合IBM转型发展的战略构想，结合IBM的价值观，以及组织的现有行为特征，开发出了在领导力发展方面的11项领导素质，这11项领导素质又包含62个领导特质。这套特征详细地描述了卓越领导人应该具备的技能和行为特点，IBM将它称为领导力素质模型。后来IBM就是依据这一套领导力素质模型，来评价和选拔管理者的，同时也作为晋升的主要依据，并从中发现差距和培养的机会，为管理者本人和他的管理团队提供领导力发展规划的根据。
领导力的开发绝对不是个别领导的行为，它应该成为企业全体领导者，乃至全体员工的行为
在这样一个涉及11大项62小项的领导力素质模型中，最为核心的被称为对事业的热忱，其他各项被归类为致力于成功、动员执行，以及持续动力。
这里我们不妨以对事业的热忱作为例子，来看一下什么是IBM所定义的领导力素质，以及怎么样通过这些领导力素质的模型来建立衡量和评价的体系，并且塑造全体领导者的领导力特质。
在IBM看来，如果管理者对其从事的事业没有热忱的话，一切成果和成就都无从谈起，更何况是引领企业转型和变革这种艰巨的使命呢？所以在对事业的热忱这一领导力特质中，包含了以下这些重要的行为表征和指标：
充满激情的关注赢得市场；表现出富有感染的热情，描绘出激动人心的IBM的未来；接受企业面临的现实，同时以乐观自信的形式作出反应；表现出对改造世界的技术潜力的充分理解；对IBM的解决方案充满兴奋感。
看看这些描述，实际上已经将什么是对事业的热忱做了清晰的分解和表述。对于IBM的每一个领导者，不论是贯穿于各种领导力开发项目中的评估，还是后备领导人才的培养，乃至于对每一个领导者所进行的360度问卷调查，都是以这些领导力特质、要素作为考核和评价的基准。
所要求的就是被衡量的，所要求的就是被塑造的。当所有的领导者行为，被这样一套体系所规范和约束的时候，他必然会在领导着的选拔、任用、培养，或者淘汰方面起到关键的作用。应该讲，这样一套领导力素质模型，以及围绕它所形成的完整而严格的领导力开发体系，是塑造IBM领导者以及建立卓越领导者团队的强有力的工具和系统保证。
IBM的领导力开发，很大程度上得益于一套完备的体系，使得IBM在实现战略转型的过程中，有了强大的组织层面的领导力的保障。每一个在IBM工作过的人都能深深的体会到这些领导力特质在每一个出色领导者身上的彰显，以及对整个组织变革发展的深刻影响。这些领导力特质已经自然地变成了每个领导者的思维和行为特征，并且成为了这家企业的特质。没有这种领导力的开发作为保障，IBM的成功转型和变革是不可能发生的。
