麦考林：重新定位 实体店夺市场

麦考林实体店

　　上世纪末曾折戟沉沙中国三四线市场的邮购公司麦考林，正再次面对这片滑铁卢。它别无选择，在未来的五年里，麦考林定位的“月收入1000-1500元”的女性消费人群，将绝大部分属于这个快速成长的新兴市场。

　　麦考林决定走出消费者的邮箱（或电子邮箱），以实体店的形式出现在商业街头，与那些实力雄厚的本土对手——美特斯邦威、以纯、森马一起展开硬碰硬的竞争。邮购这种销售模式早已在国外证明了自身的价值：欧美发达国家的郊区或偏僻乡镇的居民对生活用品的品质有所要求，但并不那么追逐时尚。对于他们来说，进城购物是一件消耗大量时间的麻烦事，邮购手册是种方便合宜的购买渠道。麦考林成立于1996年，当时的德国管理层毫不犹豫地把邮购模式复制到了中国三四线城市和乡村市场。然而，从一本寄来的手册里依据图片和数据挑选一条适合自己的裙子，并依靠麻烦的邮寄和电汇系统支付几百元给这家未曾谋面的公司，这对于大多数中国三四线城市和乡村消费者来说都很难接受。

　　2001年4月，麦考林的新CEO顾备春对公司的业务模式进行了大刀阔斧的调整，目标客户从原来的农村女性人群调整为一二线城市收入较高、追求时尚的都市白领女性，并将邮购这种传统的方式复制到电子商务领域。

　　在连续数年达到60%-70%的年复合增长率、年销售额超过10亿元之后，麦考林重新转向了快速崛起的三四线市场。中国最具规模的几个时尚服装品牌无一不在新兴市场上游刃有余，美特斯邦威、以纯在绝大多数中小城市有数以万计的专卖店。新兴市场消费者购买能力日益提高，支付和物流体系也今非昔比。麦考林将自己定位于“收入在1000元到1500元左右、开始关注时尚的时尚人群首选品牌”。但是麦考林却出人意料地在新兴市场全面铺设实体店铺，并计划将专卖店扩张到2000家。对于以“轻公司模式”为核心的邮购公司而言，实体店以及库存问题、员工增加、房租负担等一系列资产“重型化”问题可谓大忌。原来，麦考林在调研中发现，新兴市场的消费者心理并未随着消费能力的提升、信息来源的丰富而变得“有冒险性”。

　　无论是目录、电子邮件或者短信，都是消费者获取信息的一个渠道，有一半的消费者认为衣服一定要试过才能买，最终的购买行为仍然发生在实体店。或者说，这里的实体店不仅是购买行为的场所，而且是消费者认知品牌、产生好感和信任度的手段。

　　麦考林在新兴市场主打的品牌和价格与一线市场相同，但实体店面承担的责任却迥然不同。在一线城市，店面主要承担着形象展示和购物渠道的补充作用。而在新兴市场，实体店却反过来承担着“截留顾客，建立品牌认知，并推广邮购和网购”的重任。在和实体店面的接触中逐渐增加对企业的信任，再通过积累会员、邮寄邮购资料的方式，逐步驱动顾客进行邮购和网购消费。