你的组织是根据一条曲线来考评吗？换句话说，在进行员工绩效考评时，你们的考评流程是不是迫使你产生一条钟形曲线，高绩效者约有10%，低绩效者有10%，其他人居中？如果真是如此，那么，你并不是绝无仅有的。20世纪90年代，通用电气让绩效差异化这一概念深入人心，从此以后，这种绩效分布形式几乎成了许多公司的标准程序。遗憾的是，一些组织最终将这种考评体系变成了一种机械性的操作，无意间非但没有提升组织效能，反而削弱了组织效能。
大多数企业之所以犯错，是因为它们没有正确理解通用电气的大背景：将人才培养与绩效考评相结合。通用电气的绩效差异化理念认为，只要让他们尽情发挥、应对挑战，并得到培养，大多数人都能不断进步。为此，通用电气要求给员工持续设定严格的目标，以便推动他们突破自己正常的能力范围。随后，通用电气会提供一系列支持员工培养的工具，帮助他们成功：初级专业人员的轮岗计划、为新经理和刚刚升职的经理制定的特殊培训计划、特定业务培训、指导和辅导、对高管的深度考评、精益六西格玛课程和变革加速课程，等等。
将所有这些整合在一起的，就是通用电气的年度Session-C程序——这是整个组织的人才评估程序，个人、业务部门，一直到首席执行官都要进行绩效考评。在这个过程中，管理者会根据目标的完成情况以及对公司价值观的践行情况，给下属做出不折不扣的坦率反馈。为了量化绩效，管理者会把员工标注在一个9×9的表格中，反映出他们在上述两个方面的表现。
尽管通用电气假设每个人都能取得成功，但事实是，并不是每个人都能成功。有些人在两个方面都表现出色，因此得到大力嘉奖和提拔，目标会进一步提高，他们也会得到进一步培养。有些人则在其中一个方面不尽如人意，他们会得到针对性的培养。还有些人在两个方面表现都很差，他们会离开公司（自愿或被迫）。但是，当Session-C结束时，下一年度的考评程序随即开始，并且考评标准更加高了。
这里的关键是，不应该把绩效差异“曲线”看成是一种公式，它应该是很多人绩效表现的自然分布结果。如果管理者给出的评估是真实的，那么就不会出现“卓越者”——有些人表现一般，其他人则表现不佳。诚然，在一个规模较小的业务部门或职能部门，钟形曲线可能并不会出现。但是，如果是数百人或数千人，这种曲线一定会出现。如果没有出现，那就表示管理者没有诚实地做出考评。
如果公司只采用钟形曲线，而没有采纳整个考评程序的其他部分，那么它们最终会用数字来进行差异化。管理者进行考评时会先看这个公式，而不是员工的绩效。这种公式化的方法颠倒了最初的基本假设：所有人都能超常表现，并不断成长和发展。关注曲线只会传递出一个令人气馁的信息：只有少数人能成功，其他人要么表现平平，要么表现糟糕。如果管理者认为自己的下属会表现平平（或更糟），那么他们就会表现平平（或更糟）。这是逆向的皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）：“说你不行，你就不行”。如果人们知道真实的表现和成绩对自己的评级和未来无关紧要，谁还会好好表现呢？而那些确实希望有所成就并改变命运的人，就会去寻找像通用电气这样真正奖励卓越表现的组织。
