对于一个行业格局相对清晰和稳定的市场来说，后来者居上，打破既定格局的最好方法就是寻找到市场的新拐点，率先找到一条发展的新路径。这就好比在短道速滑的比赛中，跟随者往往在直道中积蓄能量，最扣人心弦和决定胜负的超越都发生在弯道之中。
国内空调市场，可以说是行业格局相对稳定的一个市场。从1995年开始，立志做“空调专家”的格力连续15年都是空调行业的龙头老大。而在美的发布的2010年上半年财报中，美的却以258.55亿元的空调及零部件收入、39.85%的增长率首次超过格力（同期格力空调及配件收入为229.72亿元，增长24.8%），这其中很大一部分要归功于2009年开始美的在变频空调领域的快速增长。根据国家信息中心统计的数据，2009年，美的以27%左右的市场占有率成为了当年的变频空调销量冠军。此后连续3年，美的都成为变频空调销量的第一名。
在空调行业，美的既不是先行者，也一直算不上是行业的领军者。此次后来居上，美的所凭借的正是其在市场转折的“弯道”上的惊险一跃。
跟随战略
先下手为强，占得先机往往是企业在打破困局时的首要战略选择。可遇而不可求的时机，决定了企业必须要在最短的时间内决定自己战略的未来走向。在这样的情况下，企业有时很难准确地捕捉市场的每一个关键点。选择了一个看似捷径的道路，但对于路途中将会遇到的风险没有做充分的预估和准备，往往会在开垦新路的过程中消耗更多的体力和储备，最终得益的反而是“跟随者”。
美的在变频空调发展的初期，选择的正是充当“跟随者”的角色。看似平缓和妥协的市场战略，恰好让美的没有在当时的新技术竞争中消耗过多的体力。
国内空调行业的第一次技术变革风潮估计要追溯到上世纪90年代末，当时国内的空调市场正从萌芽期向高速成长期转变。1998年，中国城镇居民空调拥有量已从1985年的0.08台/百户，增至20台/百户，并且空调需求仍以年均20%的速度高速增长。而空调产量增长则更加迅猛，1978年国内空调产量仅为2000台，到1998年就超过了1000万台，短短20年增长了近5000倍。不过，市场需求和产能的高速增长也让许多企业进入了盲目的狂热时期。1998年国内空调产量1000万台，而销量只有800万台，空调行业的生产过剩，恶性竞争开始初见端倪。生产过剩引发的价格大战，使得众多空调企业利润水平大幅下降，部分厂商陷入困境。
在这样的情况下，一些厂商试图摆脱恶性竞争泥沼，开始把目光集中在当时在世界范围内较为流行的变频空调技术之上。海信是第一个吃螃蟹的企业。
从上世纪90年代中期开始，海信就从日本引进了变频技术，并在自己所有的零售终端内广泛推广变频理念。1998年，海信就曾研发出有自主知识产权的变频空调，1999年就推出了国内第一台自主研发的直流变频空调。
然而，由于当时变频的所有核心技术基本都掌握在欧美和日本企业手中，国内的企业只能靠购买国外的技术来进行生产。当时大部分想在变频领域尝鲜的企业，都只能通过SKD（半散件组装）或CKD（全散件组装）的方式在国内市场推广中国第一批变频空调。
在海信的推动下，各家空调企业在当时都曾试探性地推出一些变频空调产品。然而，由于价格居高不下，没有取得多大的市场反响。
格力也曾在当时推出过自己的变频系列产品，然而每台8000元的高价对于当时的普通消费者来说实在有些令人望而生畏。
当时的美的正好处在一个尴尬的位置。1998年美的空调的销量达到110万台，销售额33亿元，成功跻身行业三甲之列。然而，尽管当时美的空调增长幅度高达150%，但利润水平却只有5%，事实上传统空调行业正在激烈的竞争中步入微利时代。另一方面，虽然此时的美的空调已经位列市场三甲，但与当时的行业龙头格力有着不小的差距，身后的海尔、科龙等企业也紧追不舍，稍不留神就会被身后不远的竞争对手所超越。在这样的情况下，美的也感到空调行业的发展需要新的增长点。
然而，在当时空调普及度还不高的情况下，消费者购买空调时首要考虑的因素其实是质量和品牌，技术上的改变在当时并不足以打动消费者。变频空调虽然在技术上有着优势，但是高昂的价格和质量的不稳定反而降低了空调的性价比。有人在当时还做过这样一个统计，如果空调按每年使用3个月，每月30天，每天平均运行8小时，空调功率平均为2000W计算，每台变频空调每年也只能节省150元不到的电费。
另外，曾有相关调查显示，变频空调由于自身技术的复杂性，在使用3年左右后会发生各种质量问题。而当时大部分空调企业只提供3-5年的保修期，每年如果节约150元，使用5年后电费节约不足1000元，但产品已过了保修期。在这样的情况下，当时的变频智能是一种细分市场的手段而非主流产品，消费者对压缩机来自哪里的关注甚至都超过了对节能产品技术的关注。因此，直到2009年之前，变频空调在整个空调市场的份额都只有不到8%。
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