凭借创新这个法宝，云南白药不停地做着加法，这使得云南白药保持了连续多年高速可持续的增长。
说起云南白药，很多人都不陌生，不仅仅是因为其主业白药产品声名远播，还在于其敢于在创可贴行业与强生竞争，在洗发水行业与宝洁竞争，在多如牛毛的牙膏市场硬硬地挤出一片“蓝海”，成为了佳洁士等品牌的强劲对手。
没错！就是这家地处云南的公司，居然有如此的“胆量”敢于挑战如此众多的世界级大企业。实际上，云南白药厉害的还不止于此。数据显示，云南白药股东净利润10年增长率高达17.02倍，营业收入10年增长率为29.91倍，其高成长性可见一斑。从2000年开始，公司每年净利润都是正增长（能达到这个标准的，整个A股只有4家），过去10年的平均净资产收益率（ROE）达到23%。10年之间，云南白药以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元，增长24.1倍，年复合增长率达到42.44%；净利润从0.34亿元增加到4.6亿元，增长 13.5倍，年复合增长率达到33.79%。2010年云南白药实现营业收入100.75亿元，净利润9.26亿元，截止到2010年年末，资产总额为76.33亿元，分别比2009年增长了40.49%、53.41%、27.10%。
云南白药是如何做到高速可持续的增长呢？
“创新是云南白药制胜的法宝。”云南白药董事长王明辉如此解释高速的可持续增长。
其实说到创新，这是个老掉牙的题目。但是，中国还真的很少有企业能够有革命性的创新和革命性的创新产品，这是一直制约中国企业做大做强的重要原因。反观苹果等企业，每出一款产品，都具有划时代和革命性的意义，这也成为苹果公司一直引领行业发展的根本原因。
而云南白药作为百年老企，在2000年之前，其应用范围和形式仅仅局限于原来的老形式，极度缺乏创新，这也是造成云南白药1999年之前亏损的重要因素。
1999年，王明辉出任云南白药董事长之后，为云南白药设计了“稳中央、突两翼”的企业发展战略，即稳固发展白药主产品，拓展白药牙膏和创可贴两个副产品。
为此，王明辉开始了对云南白药大刀阔斧的改革。营销出身的他深知市场的重要性，选择以营销为突破口也是符合常理的。因为产品的创新和研发毕竟都要一定的时间，而营销可以短时间内把白药主业迅速做大做强，也有更好的现金流来支持创新和研发。
对于营销，王明辉采取了“线上+线下”两条腿走路的方式。早在1999年12月，就组建了云南白药集团医药电子商务有限公司，以此拉近与消费者的距离。线下则全国公开招聘，选拔营销精英，把中国市场分为15个分公司，对医院、药店甚至乡镇医院（所）等终端市场进行直接到位的营销服务，公司下达指标，超标可与股东分享利润，实行末位淘汰。
下游营销的变革必然引起上游的联动效应，而云南白药设计了一系列的制度来保障创新和终端对产品的需求。在制度创新方面，云南白药在营销系统推行内部创业机制；在研发领域推行首席科学家制度，将科研人员的个人收益与研究成果紧密挂钩，分配“成果共享”，最大限度地调动科研人员的工作积极性和创造性；在生产和销售衔接方面，推行了内部订单制。
这些制度创新的最集中表现就是云南白药产品线的极大丰富，而对于产品创新，云南白药采取了创造性的模仿，突出产品特征，以适应不同的细分市场。比如强生就是云南白药模仿的对象，特别是将生物医药技术与材料科学相结合所进行的产品创新，而云南白药的很多产品也是中药与材料科学的结合。不管是云南白药创可贴、白药气雾剂、白药膏、急救包，还是云南白药牙膏等，这种跨界组合让一个传统中医品牌焕发了青春活力。
如果说“稳中央、突两翼”是以“产品”为基础的公司战略，那么“新白药、大健康”将是以“产业”为基础的公司战略。王明辉开始对云南白药做起了加法，在仰仗白药优势的基础上，将“有药效果才好”的理念强化到终端产品中。更重要的是云南白药选择的是日化品，而日化品囊括了从个人护理用品到美容化妆品行业，市场空间巨大，这些也是足以支撑云南白药多年来高速可持续增长的原因所在。2010年，云南白药以1160.61万元收购专营傣药的西双版纳制药厂有限公司全部股权，开始进军傣药领域。
“云南白药的加法将会成为常态，快速规模扩张。”王明辉表示，“‘十二五’结束时，云南白药销售额要超过200亿元。”
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