柯达竟然撑了这么久，这着实令我惊讶。上世纪80年代，我为这家博朗尼相机生产商从事顾问工作，几十年前就发现它正不可避免地步向末路，但其所用的时间超过了我的预料。
当柯达在1888年成立时，质量是其“战斗的号角”。它欣然放弃了照相机，以便专注于照片冲洗业务。这为柯达带来了丰厚的收入，在用于相片冲洗的化学品和纸张市场上占据了80%的份额。
在柯达内部，这被称为“卤化银”（silver halide）战略（卤化银是胶卷中的化合物）。柯达放弃国际分销，实施大规模生产以降低单位成本，进行研发投入以推出更好的产品，同时展开大范围的广告宣传，以确保消费者能够知道柯达的卓越品质。这些措施使柯达获得了巨大的成功。
不幸的是，竞争也随之而来，令这幅美好的画卷蒙污。以下是三个例子：
1.即时摄影。1948年感恩节的前几天，马萨诸塞州发明家埃德温-兰德（Edwin Land）推出了可以在1分钟内冲洗照片的即时照相机。即时摄影威胁到了柯达的化学品和胶卷利润。作为回应，柯达推出了自己的即时摄影产品。宝丽来提起诉讼，声称柯达在1976年至1986年期间剽窃了其技术，并索赔120亿美元。1990年，宝丽来仅获得了9.09亿美元赔偿，并最终在2001年10月申请破产。
2.价格战。上世纪80年代，日本富士公司开始以低于柯达的价格出售胶卷。富士公司的降价举措受到了沃尔玛等快速发展的量贩商们的热烈欢迎。这些量贩商喜欢与那些以较低价格出售大量货物的供应商打交道。富士公司通过赞助大型活动（比如1984年洛杉矶奥运会）来让消费者认识到公司的价值。到1999年，富士公司的市场份额大增，迫使柯达裁员1.99万人，并为此付出了12亿美元的费用。这类裁员并未停止，比如在2009年1月，柯达又因为营收下滑24%而裁员 3，500人，并为此付出了3.5亿美元的费用。
3.数码摄影。数码摄影为消费者提供了更好的价值，但也让柯达失去了赚钱的好方法。毕竟，数码胶卷（闪存）的利润很低，而且需要大型工厂来进行生产。到 1999年，尽管柯达已是第二大数码相机生产商，但公司每售出一台就亏损60美元。为了在数码摄影领域里复制其卤化银商业模式，柯达进行了众多尝试，其中包括把胶片以数字形式存储在Photo CD格式光盘上的数码成像产品。但由于售价高达每台500美元，并且每张碟片的价格达到20美元，这种产品没有引起众多消费者的关注。
我曾亲身遭遇了柯达的另一次战略失误。1988年1月，我站在纽约州罗切斯特市柯达总部行政楼层的传真机旁，吃惊地看到了柯达以51亿美元收购Sterling Drug公司的合同传真件。
柯达认为这是一次高明的投资，原因有两个：药物的利润很高，同时柯达生产化学品。不幸的是，这两个事实不足以使这次交易为柯达股东带来回报。
要想获得回报，柯达必须掌握其缺乏的能力，比如推出高价值的专利新药，或者以低成本生产基因药物。柯达用了六年时间才意识到，Sterling Drug公司并不适合自己。最后，柯达将Sterling Drug公司分拆出售。
恢复良好商业模式的一个希望或许在于生产高质量的个人数码打印机。出售喷墨盒和打印纸可能为柯达带来了很好的利润。但对柯达来说，遗憾之处在于，许多竞争对手已经率先进入了这个领域，其中惠普最为突出。
柯达股价在1999年1月攀顶，达到每股80美元，但此后一路下滑，到9月30日股价已蒸发99%，仅为78美分。6月底，柯达的负债比资产多出14亿美元。当时，柯达的债务为14亿美元，拥有9.57亿美元现金——比2010年底时减少了8.47亿美元。
其最近一任CEO（2005年上任）、惠普打印机部门前高管托尼-佩雷斯（Tony Perez）未能重振柯达。上周五，柯达从其信用额度中拿出1.6亿美元，聘请了琼斯-德易（Jones Day）律师事务所作为重组顾问，但柯达否认公司处于申请破产的边缘。
柯达的遗照用了几十年的时间来冲洗。这张照片显示，过多的成功导致柯达行动迟缓，难以适应日益变化的竞争格局，最终只能面临死亡。
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