战略,即全局性的策略。随着世界经济全球化以及随之而来的国际竞争的加剧,企业在经济大洋中已经很难平稳航行,只有在战略的指引下才能承受各种不确定因素的冲击,驶向成功的彼岸。企业对战略的要求越来越高,而各国学者对战略的研究也在不断加深,从设计的本质上来看战略只有两种:分析型战略和构建型战略。
分析型战略与构建型战略
分析型战略,从宏观、中观、微观环境分析入手,从企业内部能力、资源、问题出发,通过适合的产业、业务、可行的路径的多矩阵匹配组合,研究更好的资源配置方式,形成战略方案。简单地说,分析型战略就是从深入挖掘和分析自己开始,接着深入挖掘和分析市场,寻找空白或薄弱地带,然后将自身的特质和优势与市场空白点、机会点进行匹配,从而决定企业的发展方向和打法。
比如说墨西哥人特别喜欢吃大蒜和辣椒,在美国有一种面向墨西哥人的牙膏,里面就有辣椒味和大蒜味,使得墨西哥人早上刷牙的时候,能够回到阔别已久的家乡风味里去,这个牙膏有个特点,在墨西哥人的居住区里面,卖得好得一塌糊涂,但是一出了墨西哥人的居住区,基本上没人要。这就是通过专门分析这么一个狭小的空间研究出来的。
另一个有代表性的例子是创可贴。你知道创可贴是什么颜色的吗?有人说创可贴是肉色的,不对,在美国创可贴有三种,一种是白色创可贴,一种是黑色创可贴,我们经常用的肉色创可贴,是专门给我们黄种人用的。黑人不喜欢用白色创可贴,所以美国人发现有这个市场空白,就专门发明了黑色创可贴。美国人通过把市场细分,市场不断地再定位,可以研究到这个程度。
分析型战略是一种渐变战略,适合存在于具有清晰规则的稳定环境中。从本质上来看分析型战略下的企业站在现在看未来,实为宿命论。
构建型战略,起点不是考虑企业有什么能力、资源和问题,而是考虑这个地区、这个国家、这个时代鼓励哪一种发展模式,鼓励哪一种产业组合,鼓励哪一种产品结构。基于地区、国家和时代的发展规律与发展战略规划,企业按照被鼓励的模式去构建自身战略,并根据战略反向建设路径。能力不足,资源不足,企业就去借用、并购和建设。整体思路上不是根据企业的能力和资源去寻求发展,而是思考怎么样的一种资源组合更能通往未来,怎么样的一种结构更具有发展优势,以此来建设企业,满足战略所需。
构建型是突变战略,适合动荡和不确定性环境。从本质上来看构建型战略下的企业站在未来看现在,具有创造未来的动力。
陨落的分析型战略
1.分析型战略也有积极的推动意义
分析型战略是站在现在,用延伸的眼光看世界,收集了全方位的信息,过滤了大量不确定性,得到一个企业资源和市场环境的最佳资源配置方案,这种战略在欧美国家环境中非常适用。欧美国家经过上百年的市场经济运作,已形成了成熟的市场格局和运作规则。对外来说,已没有什么重大发展机遇,企业只能靠抓住那些重要的市场缝隙、优化资源配置来实现企业发展;对内来说,西方企业建立了现代企业制度后,所有权和经营权分离,经营者必须让企业产权所有者理解其所作决策的原因和逻辑。分析型战略可以说在这两方面对西方企业发展做出了非常大的推动。
对中国企业来说,事实上,大部分企业是混沌的,高度处在黑箱运作的层面上,看不清楚行业的本质,随着行业发展而自然式发展。在这种情况下,分析型战略在很大程度上优化了整个社会的资源配置,引导企业做出迎合市场的理性投资和理性运营。从这个层面讲,分析型战略对中国整个社会及企业的发展都有一定的推动意义。
2.分析型战略推不出天才设计
分析型战略看上去非常聪明,非常智慧,但对中国企业未必合适,主要在于它忽略了三个问题:
第一,市场规则明确吗?政治力量对经济运行影响程度大吗?
第二,行业成熟吗?竞争格局稳定吗?
第三,分析资料全面吗?统计数据可信吗?
只是这三点就动摇了分析型战略在中国企业中运用的基础。
分析型战略试图用分析形态去推理出一个天才设计。而事实上天才设计和社会公理之间存在不可逾越的鸿沟,分析型思维甚至会把天才设计批得体无完肤、一文不值。
西方的大集团已经逐渐认识到分析型战略的本质和局限,像GE、IBM等国际巨头的整体战略都是由自己来构建,创造性搭建整个宏观的目标性战略思路,再请咨询公司做相应的职能战略,运用分析型战略思路加以验证,找出其中的漏洞和富余的创新空间。从中我们也可以看出,分析型战略已在世界级企业里面沦为验证工具,这也将成为未来不可逆转的趋势。
3.柯达陨落于分析型战略
柯达公司成立于1880年,凭借其在胶卷市场的精益求精,不断创新,早已成为胶卷的代名词,“柯达胶卷”的品牌概念早已深入人心。在柯达最辉煌的时期,曾一度占据60%的世界影像市场。随着不断有企业进入影响市场,柯达全力巩固市场地位,向上下游产业链延伸,胶卷冲印店、冲印设备、相纸、相机、胶卷等环节全部都做,全线抵制和瓦解富士、乐凯等诸多竞争对手的进攻。
就在柯达忙于巩固地位、上下游通吃之际,胶卷市场被抄了后路——数码相机出现了。柯达在它认为最重要的领域和战场里投入了太多太多的精力,完全没有意识到自己的领域会被颠覆。为什么柯达作为一个世界级企业,会被轻易颠覆,就是因为他们采用了分析型战略:越关注细节,越发现更多的细节,越发现数据,就会出现更多新的数据最终迷失在细节当中不能自拔,完全忽略了宏观发展趋势。在经历了多年的苦苦支撑之后,2012年1月19日,柯达宣布已在纽约申请破产保护。
崛起的构建型战略
1.构建型战略助企业领跑时代
与分析型战略相对的就是构建型战略,考虑地区、国家和时代的需要,站在未来看现在,创造性构建整体战略。从企业整体战略出发,需要我做什么我就做什么,没有条件创造条件也要上。有没有能力和资源是另外一码事,但是首先必须确定企业这样做会通向哪里,会形成怎样的优势和壁垒。
这就是构建型战略最疯狂也是最有魅力的一点:不问企业是否具备这个条件,只问成功点在哪里,怎样做才可以获得成功。
中国目前正处在机遇倍出、机会横流的时代,行业、市场、规则等都在走向成熟的路上。企业要领跑时代、引领行业,最好的做法就是打造一个新跑道,在新跑道上获取新游戏规则制定权,掌握话语权。在现有的跑道上,在已有的游戏规则下,企业的发展必然受到别人制定的标准的制约。要突破这层天花板,企业就必须跳出标准,重构标准,抢夺话语权,改写企业宿命,这就是构建型战略的真正力量。
2.构建型战略的构建有章可循
构建型战略并不是天马行空,其思考过程依然有章可循,我们认为企业的构建型战略需要走十步:
①研究国家、地区、产业以及标杆企业发展本质和规律;
②对这些规律进行时间维度拉缩、空间伸缩、边界变换等的探索;
③在此基础上,形成如何把握外部规律的若干方案;
④探索自身发展的特点和规律,包括文化、变革、战略、管理等规律;
⑤对自身规律进行时间维度拉缩、空间伸缩、边界变换等的探索;
⑥综合内外部规律,形成若干战略思考方案;
⑦探讨何种能力和资源与战略思考方案进行匹配,思考获得资源途径;
⑧资源和能力的构建,战略思考方案的震荡式、螺旋式调整;
⑨核心战略选择与情景战略候选;
⑩分析型战略加以分析验证。
3.耐克崛起于构建型
构建型战略的经典一役是耐克的崛起。
20世纪末期,耐克公司在阿迪达斯、彪马等体育品牌巨头的压制下艰难发展。为谋发展,耐克邀请大前研一前去做战略咨询。耐克公司在桌子上放了关于彪马和阿迪达斯厚厚的一叠研究资料,并向大前先生详细汇报竞争对手研究成果。而大前只听了五分钟,便发狂地把这些资料一脚踢开,指着耐克研究人员说:“你们这群蠢货,当一个小男孩有了200美金的时候,既可以买耐克,也可能买walkman,也可能买山地车,也可能玩滑板,你们的竞争对手是时尚,根本不是这几个体育品牌。”
大前研一的那次咨询,刷新了耐克的战略理念。从此以后耐克专注于时尚,导入时代精神,把握酷的精髓。所以耐克签下乔丹,专门为乔丹做了一款空中飞人的球鞋。现在耐克正在运作NBA炙手可热的球星小皇帝詹姆斯,希望最快时间也把他打造成像乔丹一样的时尚品牌。
之前耐克采用分析型战略思维,始终在思考体育用品市场多大、运动鞋市场格局、用户是谁、主要使用场所在哪里等等问题,在阿迪达斯和彪马等巨头的挤压下寻找生存空间。而大前研一突破思维禁锢,抛出构建型战略,重构了行业标准:只要耐克的鞋做得够时尚,就有很多人会穿着耐克鞋去运动、去慢跑、去旅游、去工作,甚至穿着耐克鞋去出席商业场合,而不是仅仅局限在体育场所。耐克今天真的做到了这点,而耐克的竞争对手到现在没有一个能做到,他们仍然是体育用品专用品牌,属性很突出,但是他们的销售额跟耐克公司没法相提并论。
我们不否认分析型战略的积极意义,但我们更推崇构建型战略的创造性。中国企业要走向世界、走向未来,就必须刷新战略理念,采用构建型战略思维,勾勒出光明未来,建立新标准,掌握话语权,反向建设路径,实现企业的跨越式发展。