苹果公司（Apple）不常失败，可一旦它失败，在公司总部的循环圈（1InfiniteLoop）的场面就不太好看了。2008年夏，苹果公司发布了首款3G版iPhone，还首次推出了电子邮件系统MobileMe，该系统号称提供无缝同步功能，企业用户之所以喜欢黑莓，就是因为这个功能。MobileMe是败笔。用户投诉邮件丢失，同步功能时断时续。评论家对iPhone赞不绝口，但对MobileMe服务却大肆拍砖。
史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）不能容忍败笔。发布活动没过多久，他就召集MobileMe的团队，让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合，那是公司用来向记者宣布产品发布消息的场所。乔布斯走了进来，穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤，双手交叉，问了一个简单的问题：“能告诉我MobileMe是用来干什么的吗？”在得到满意的答复后，他继续说：“那为什么它就他妈的干不了呢？”
在接下来的半小时，乔布斯训斥了团队。他跟他们说：“你们玷污了苹果的声誉。你们让彼此失望，所以应该互相讨厌。”公开蒙羞尤其令乔布斯愤怒。《华尔街日报》（WallStreetJournal）的知名电子消费品专栏作家沃特·莫斯伯格（WaltMossberg）曾经毫不客气地贬低MobileMe。乔布斯说：“莫斯伯格原来是我们的朋友，如今不再说我们的好了。”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。
乔布斯对MobileMe的处理方式，使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的。对大批崇拜者来说，苹果就是高技术梦工厂，一个充满魅力的谜一样的地方，生产他们总也买不够的好东西。这样形容没错，但苹果也是一个残酷和不讲宽恕的地方，执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。（在乔布斯训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。）
苹果无情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的谜题的一部分：苹果是怎么做的？一个拥有5万多名员工、年营业收入逼近1,000亿美元的公司如何能实现60%的年增长？它如何能一个接一个地推出热卖产品？苹果不愿回答这些问题。今年1月，华尔街一位分析师问苹果低调的首席运营官蒂姆·库克（TimCook），苹果公司的长期规划有多远？库克巧妙地拒绝回答：“嗯，这是苹果魔法的一部分，我不想让大家知道我们的魔法，因为我不想让任何人抄袭我们。”
魔术师不愿揭示他的魔法，并不意味着我们就无法解开它。《财富》杂志花了数月时间，采访了几位前苹果员工和苹果圈内的人，力图弄清苹果内部的运转机制。几乎没有采访对象愿意自己的谈话被纪录，对遭受报复的担心会持续多年。不过，只要前苹果员工开口，他们就会描绘这样一幅有关公司的景象：经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企业，而不是像消费电子巨头。
在解释苹果的经营之道时，无论是苹果持续的新创企业运营方式，还是史蒂夫·乔布斯的绝对意志带来的后果，都不为大多数人熟知。每次与知晓苹果内幕的人士交谈，哪怕刚开始并没有提及乔布斯，最终都会归结到他身上。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独裁者，所有关键决策以及很多看上去无关紧要的决策都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。
但是，正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。他现正在休七年来的第三次病假，他得过一种罕见的胰腺癌，后来又做了肝移植手术病休更加增添了他的吸引力。当然，乔布斯现在依旧深度介入公司业务。他亲自负责回应不久前的“地点门”，比如同意好几家新闻机构采访，回应对苹果跟踪iPhone用户位置的指责。在更具战略性的层面，近来他特别关注将其经营方式制度化。他的使命是：将最让人联想起乔布斯的那些特质关注细节、隐秘、不断反馈融入能确保苹果未来长久卓越的流程。
相关资讯 [ 关键词： 苹果 ]
