愿景必须清晰明确
强有力的领导对于公司开展“甘地式创新”至关重要。我们研究过许多公司的领导人，如塔塔集团的拉丹·塔塔（Ratan Tata）、巴帝电信的苏尼尔·巴帝·米塔尔（Sunil Bharti Mittal）和马诺吉·科利（Manoj Kohli）、鲁宾公司的D.B.古普塔（D.B.Gupta）等，他们都清楚阐明了想要实现的愿景。此外，他们的愿景总有人性化的一面，例如：帮助印度贫民与家人安全经济地旅行，利用网络改善人们的工作和生活，让患者买到便宜的药品。他们还经常深入项目小组，采取保障措施，防止项目小组在受挫时丧失信心，也减少他们的过度自信。
必须设定高远目标
CEO们必须制定宏伟的目标和实现目标的明确时间框架。公司应该问自己：“我们的‘登月’计划是什么？”或者，像印度的企业家们在董事会会议上那样：“我们的Nano计划是什么？”通过树立远大抱负，提出超越公司现有资源或产品交付方式的要求，CEO们将推动高管人员发挥创新和创业精神。远大抱负与现有资源脱节是激发创业精神的根本动力。因为高管人员此时只有两个选择：以新的方式利用现有资源，或者彻底改变游戏规则。这个设定宏伟目标的过程，就是普拉哈拉德所说的表明公司战略意图的过程。
必须学会在有限的条件下实现创新
践行“甘地式创新”的公司从一开始就认识到某些制约因素是不可避免的。例如，塔塔公司的Nano开发小组在价格、安全性和环保标准、车内空间、设计等方面设定了一些严格的参数。这些参数共同构成了Nano车型的“创新沙盒”（innovation sandbox）——即设计和开发小组可以拥有多大的创造空间。公司领导人必须促使项目小组深入了解消费者，然后给自己框定一个创新范围，这样才能使他们形成一种全新的由外而内的创新观。
应该以人为本
在我们研究的创新公司中，没有一家明确谈到股东财富或利润最大化。当然，它们的创新项目必须有利可图，并为股东创造财富，但其关注点始终是客户。在这些公司内部，消费者就是普通人，供应商就是合作伙伴，员工就是创新者。我们常常听到有管理人员抱怨说：“按照这些市场上的价格水平，我们无利可图。”这种说法背后的潜台词就是，公司无法降低成本，它们也不能接受更低的经营利润率，产品价格没有弹性，而且穷人也用不了多少高科技产品。印度的创新公司则会说：“如果我们改变经营模式来降低成本，同时注重占用资本回报率和经营利润率，情况会怎样？如果我们把价格降到足够低的水平，使穷人买得起我们的产品，那么当他们迅速发现我们产品的用途，并购买我们产品时，我们难道不会出现爆炸式增长吗？”
