毋庸置疑，“甘地式创新”在印度蓬勃发展是受当地环境因素的推动。
首先，在长达40多年的时间里，印度的政治领导人一直试行社会主义，拒绝从国外，尤其是从美国引进资本和技术，而鼓励本土创新。在政府资金的支持下，印度的工程师完全依靠自身的独创性，成功研制了核武器和火箭，开发了成像技术、超级计算技术、天气预测建模方法等。
其次，印度经济直到1990年代才开始增长，因此，本土公司的规模都不大。例如，2008年，当时印度最大的南新制药公司年收入仅为8亿美元，不到美国药业巨头辉瑞公司年收入（482亿美元）的六十分之一，甚至还不及辉瑞研究预算的九分之一。印度的企业家倾向于开展小型项目并慎用资金。1991年起，他们开始采用大规模扩张的方式，但始终坚持提高资本效率。
第三，本土公司十分清楚，虽然印度既有富人，也有穷人，但如果只迎合富人，市场规模就会受到限制。它们大多瞄准渴望成功的中产家庭，这部分家庭的年花费约为5,000美元。因此，它们必须提高性价比，开发出物有所值的产品和服务。
第四，本土企业家是印度创新理念最重要的推动者，他们敢于质疑广为接受的传统做法。这些企业领导者越来越多地摒弃传统的商业惯例，采用新的做法。他们的研究预算很少，公司规模不大，创新产品价格水平也不高，但他们胸怀大志，这一切都促使他们要用不同的方式进行思考和管理。
但是，如果因此认为只有印度公司能够开展“甘地式创新”，那就错了。世界上任何地方的企业通过改变创新理念，都能做到这一点。要想走上正确的创新之路，CEO们必须遵循以下五大原则：
以实现包容性增长为目标
CEO们必须积极致力于实现包容性增长（inclusive growth），这将迫使他们思考哪些客户的需求未得到满足，不论这些客户是没有电话的农村贫困人群，还是没有急救医疗服务的城市贫困人群。面对这一挑战，公司高管人员需要提升产品和服务的性价比，确保人们负担得起，还要考虑扩大规模来降低成本。不过，他们的出发点必须是愿意满足更多人的需求。许多公司在开始时常常会提出这样的问题：“从我们的成本结构来看，我们能够满足哪些细分市场的需求？”它们应该问的是：“既然我们需要满足那些未满足的需求，我们应该建立怎样的成本结构？”
