在这些的基础上，再可以有两项重要的设计：
一是，让他“名气越大责任越大”。
根据具体的“明星员工”个体情况进行管控—主要是让他承担更大的责任，让责任感来约束，让他有压力，有压力就有动力，有动力就有前进力。比如这个员工是“增长增长继续增长”的业绩突出的火车头？还是“团结同事无私奉献”的团队建设模范？还是“忠诚敬业”的核心价值观遵守典范？那就让他在职位、级别上有所体现，将明星力量传达给影响更多的员工，明星员工要成为明星团队，明星团队要成为明星企业。但是要切记将所有的明星员工提升为综合管理岗位，否则会少了一个优秀员工，多了一个饭袋经理。
二是，“明星员工”可不是“终身成就奖”，也不是唯一荣誉。让他知道“明星员工”只是是阶段性的制度安排。
让“明星员工”有危机感，“明星员工”可不是“终身成就奖”，如果违反制度或“干不好”，就马上不是“明星员工”了，所以他会珍惜现在和不断进取，保持“明星员工”就是保持他的成就和价值，因为“一个从富翁成为穷人的人，还不如一直都是穷人的人”。
比如，蒙牛乳业集团有“标杆经理”的评选和嘉奖，是中层管理者们很看重和为之努力的一个荣誉和认可，有比较严格的评选标准和阶段。
让“明星员工”紧迫感，“明星员工”也不是“唯一获此殊荣者”，如果别人也像你一样达到要求，干得好，也会涌现其他“明星员工”，所以他需要不断地进步和继续成为典范。
企业需要明星员工，但是又担心明星员工膨胀，不服管理，成为刺头或“绑架企业”。关键要从制度层面制定“明星员工”的制度，并倡导积极进取的核心价值观，才能从根本上解决“明星员工”的管理问题。
