对于“明星员工”，企业只是希望他（她）成为带动团队的典范，而不希望让其成为“不服管教的刺头”—也叫“绑架企业”的典范。
所以对于“明星员工”，需要以“持续成为团队典范，但不能让他膨胀无度”，还要以“进行有效的节制，但不能打击积极性”的原则来进行管理。
但是如果只是就“明星员工”来来探讨“管理明星员工”就显得是“战术的”、“短期的”、“治标的”问题了。
所以，管理“明星员工”的关键问题和核心问题，企业要逐渐完善规范的管理制度和建设适当的企业文化，只有这样才不会探讨什么“明星员工”的管理—因为无论是“树立标杆”，还是哪怕“杀鸡儆猴”，企业都有充分的理论依据和制度出处。
在管理制度里面就有关于“优秀员工”的产生标准、废除标准和激励制度，企业的明星员工就不会成为突然出现，绑架企业的现象。
比如，浙江蓝天集团公司“杰出管理者”和“优秀总经理特别奖”就是企业典型的“明星员工”制度。
浙江蓝天集团公司“杰出管理者”评比注重“管理”二字，要求参评者必须带领所在集体在年终时入选子公司级或集团级先进集体；积极参与企业文化建设活动，积极向集团内部刊物《浙江蓝天报》投稿；为公司发展建言献策等。而“优秀总经理特别奖”则更注重各位总经理（总监）在“经营”和“创新”上的成就，要求其带领所领导的公司（部门）完成各项工作指标，属于经营性公司的，则需超额完成集团公司下达的“经营目标（主要指销售、利润、费用三项经济指标）”8%以上，并且“管理目标”考核需达到总分的95%（含）以上；属于集团公司职能部门的，则需完成各项职能工作目标，并在管理上有重大创新方可优先推荐。考评方法上，“杰出管理者”候选人需要经过当面述职、民主测评（由所在公司总经理、其他领导、同级其他管理者、下属员工等给候选人打分，最终算出平均分）、考评小组投票、公示几个环节；“优秀总经理特别奖”候选人则由考评领导小组集体对候选人进行材料审核、贡献程度比较后，再进行投票、公示。
奖励方式上，两者将分别获得“杰出管理者”勋章和“优秀总经理特别奖”勋章，并拥有率先被集团公司向街道、县、市推荐申报各类荣誉的机会。
所以说，明星员工的产生和塑造不是偶然的事情，是企业的管理和安排的结果。
