人才地图的传播者
Leader As Teacher（领导者即讲师），这是哈佛商学院、GE克劳顿学院所信奉的管理者哲学。一个管理者必须清楚影响力及领导力，以身作则和诲人不倦是领导者的必备品德。
人才地图是一张永远贴在墙上的蓝图，还是真正变成人才大厦，很大程度上取决于管理者对其中内容的参与度。无论是当年的杰克。韦尔奇，还是现在的伊梅尔特，他们每年在克劳顿学院数十天的投入和亲自授课，为人才管道的组建和发展起到了至关重要的作用。一个好的管理者绝不仅仅是业务能手，也是以身体力行去打动，去影响，去培养下属的典范。
还存在一些误解，认为Leader As Teacher，仅仅意味着管理者必须做一个优秀的内部讲师，如果管理者不能说会道，那么似乎离这条领导者哲学的要求永远差之千里。
事实上，Leader As Teacher，指的是管理者担任传播者的职责。这可以选择以下四种角色的组合。
角色一：内部讲师正如当年韦尔奇把CEO称为首席教育官（Chief Education Officer）。中粮集团董事长宁高宁在公司内部也反复强调，每个部门的一把手应该是第一讲师，一个管理者能把企业战略/部门战略、企业文化/管理理念很好地讲解出来，这会对部属产生很好的影响力和渗透力。
角色二：催化师好的管理者都会利用一个平时最重要的管理过程——开会，并且利用会议激发出群策群力，而不是“一言堂”。
诚如中粮集团内部不断强调甚至强制固化的管理行动——把开会变成团队学习，每次开会都经历了包括经破冰开题、解题、反思、关闭等一系列严格按照问题解决和团队学习方法设置的完整流程。此时，管理者的角色不再是滔滔不绝的演讲者，而是一个“助产士”，促使她/他的团队成员运用智慧和经验，想出最佳的解决办法。
角色三：导师师徒制永远是最有效的培养接班人的方式之一。衡量一个管理者称职与否的一个重要指标，就是有无培养出接班人。而导师作为曾被国人引以为豪的“师父”角色，似乎被现在的管理者因工作繁忙甚至体制等原因而疏远和淡忘。
一个企业能否传承，在于其文化精髓和经营活力能否传承，文化精髓和经营活力能否传承，在于其有无代代相传的机制和有效的做法。导师制必须被所有重视人才培养的企业重拾、重视并应用起来，每个管理者都要做一个合格甚至卓越的导师。
角色四：问题发起者一个优秀的管理者不一定是答案的产出者，但一定是一个英明的决策者。领导者对如何准确地识别、定义问题责无旁贷。如同当年斯堪的纳维亚航空（现北欧航空公司）总裁詹。卡尔森发起的MOT（关键时刻），韦尔奇发起的“数一数二”，管理者都充当了一个很好的提问者、启发者、激发者的角色。
总之，管理者只有具备以上四种角色中的一种甚至多种，人才地图的内容才能激活，人才管道才能有向上的动力，才能形成企业的人才竞争力和很好的人才培养文化。
