流程是企业管理中普遍存在的现象，有无自觉梳理、统一管理则又当别论。不能因为企业没有开展流程管理，就说企业没有流程；更不能因为没有流程图，就断然下结论，说这家企业没有流程。流程管理理论自其诞生之日起，就一直宣称是流程重组或企业再造，如果本身不存在的东西是无法重组或再造的。因此，进行流程管理之前，企业或项目专家必须对现有流程进行评估，以确定流程管理重点和项目实施方案。
对企业流程现状的评估通常有以下几种方法，不过，几种方法需要综合运用。为简便起见，先逐一介绍如下，最后综合阐述。
一、 问卷法
针对企业特点设计问卷内容，通常分为流程意识、做事习惯、例会频率、沟通方式、常用表格、工作瓶颈描述等，以选择题为主，描述题为辅。
填写者应具备广泛的代表性，为保证填写信息是个人独立意志的体现，通常由专家随机抽人，然后统一时间集中在同一地点单独填写，在规定时间当场交卷。通常不要求填写者填报姓名，只写岗位名称即可，以鼓励填写者实话实说。
二、 座谈法
座谈法分三个层次，即高层、中层和基层员工。
高层逐一访谈，给其充分表达个人意愿的机会，也便于了解项目的助力或阻力大小。谈话主题由专家把控，既与其主管的工作挂钩，也适时让其表达对企业全面管理的看法。
中层主管视企业规模大小决定小组座谈或单独访谈。中层主管访谈的重点在于各横向联系单位的顺畅与否、或沟通困难的症结所在。座谈过程中发现有全局视野的中层主管可安排单独访谈，以获取更多信息。
基层员工多采取小组座谈方式，专家提出一个个话题，听取大家发言，着重了解他们工作中被动等待或无故浪费的事件和时间节点，同时听取他们对改善产品质量或提高工作效率的看法。
三、 案卷法
案卷法其实就是专家阅读企业成文制度或管理档案，从中了解企业管理特点或不足，特别要关注企业重复出现的问题或经常发生的错误有哪些，从中很容易找到流程管理改善的突破口。
四、 直观法
直观法就是现场走访，到现场去观察企业管理的好坏，获取第一手材料。通过观察企业员工的工作状态、精神面貌，观察现场繁忙程度，观察现场物品摆放、厂房布置、墙面张贴，并在方便时和现场员工交谈。将现场观察与座谈和问卷调查内容相对照，就可以对企业管理的现状有一个立体印象。对重点部门可选择不同的时间点去观察，以识破应付检查的表面现象。
五、 表单法
表单法就是追踪企业现有表格单据的流转路径，真实把握企业现有工作流程的效率高低或瓶颈所在。重点了解现有表单的必要性、便捷性或繁琐性，同时，寻找有无可替代的方法或路径。不少企业表单流转环节过多、时间过长，不仅造成内部信息传递迟缓，而且招致不少合作伙伴的投诉，效率自然大打折扣。改进表单的设计或传递就能带来效率的提升和改进。
项目导入前，流程评估的重点不仅在于把握现行流程的效率、质量、服务和响应速度，了解流程优化改进的空间，而且还要了解企业员工特别是管理层的思想状况，把握流程管理的难点和起点。流程管理真正要起作用，思想观念的转变必须放在首要位置。没有观念变化，就谈不上流程优化。
因此，对企业现状的评估，不能仅仅局限在流程表面，必须深入探究其形成的思想根源。要达成这一目标，以上方法必须综合运用。专家组最后必须对其进行统计分析，然后以调研诊断报告的方式呈现给企业管理层决策。也就是说这份调研诊断报告，既有数量统计，也有案例分析，既有主观判断，也有客观事实，对企业下一步实施流程管理的重点就能准确把握。有了对企业流程现状的全面评估，流程重组或优化的方案就能做到有的放矢。
