从招聘期抓起 提高员工忠诚度12法

三、离职潜伏期——忠诚度的挽救

　　随着企业的发展和员工素质 （如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。

 　 离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

　　要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。

　　然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里（Peter Cappelli）认为，任何企业的员工都可以分为三类：1.企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2.企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3.企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。

　　最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。

四、辞职期——忠诚度管理的完善

　　如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

　　离职面谈，就是指安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性），以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

　　达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

五、辞职后——忠诚度的延伸

　　员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

　　总结，要充分利用提高员工忠诚度12法：

方法1：培养企业对员工的忠诚

　　忠诚是企业与员工之间的一种双向行为，需要双方共同承担责任和义务。企业要求员工忠诚的前提是企业首先应对员工忠诚。

　　企业可通过以下途径对员工忠诚：1.树立“以人为本”的思想，设置人性化的员工行为准则，建立与员工互信的沟通机制；2.因人设岗与因岗设人相结合，实现人岗匹配；3.建立科学合理的绩效评价机制，给予合理薪酬；4.建立共同愿景，并融入企业理念；5.营造良好的文化环境、人际环境和组织环境；6.帮助员工进行职业生涯的规划，提升员工的可持续发展能力；7.建设高诚信度的领导团队；8.正确识别员工的伪忠诚（不可否认，确实有一部分员工只是将企业当成了“养老院”。将主业变成了副业，将副业当成了主业，从而实现“进可攻，退可守”的目的）。

方法2：不到万不得已决不裁员

　　裁员不仅会损害企业在人才市场上的信誉，更会降低员工对企业的忠诚度。无论是被裁员工还是留职员工，都会形成巨大的心理压力。被裁员工会对企业有不满情绪，留职员工会形成焦虑情绪，对于未来不能确定。如果裁员实属万不得已，裁员前和裁员后都要和员工保持充分的沟通。无论是主动裁员，还是被动裁员，都要善待被裁员工。例如，惠普的被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部寻找工作或是选择离开公司。离职员工将根据其供职时间长短得到4～12个月的工资补偿。此外，惠普还为被裁员工提供3个月的失业救济支持。

方法3：实施基于顾客满意度的员工奖励制度

　　奖励制度的设置，应该基于消费者满意度，而不是下级的自评分或者上级的考核，更不是同事之间象征性的评分。

　　实施基于顾客满意度的员工奖励制度的具体做法有：1.调查当前消费者，和在此之前的顾客的消费满意度，从而提高顾客满意度计量的准确性；2.通过顾客投诉、顾客期望、顾客重复购买行为等方式，间接计量顾客满意度；3.提供产品或服务要与企业的价值目标相结合，避免过分讨好顾客，忽视企业效益；4.委托中立机构协助调查，保证顾客满意度调查客观公正；5.高管要高度重视，形成关注顾客满意度的企业文化和制度体系；6.加强对员工的培训，提高服务意识和质量。

方法4：实施全面薪酬

　　全面薪酬不仅要超越传统的工资+奖金+福利的狭窄薪酬观念，还包括对员工的关怀将从企业内部延伸到企业外部。全面薪酬概念不仅包括物质的，也包括精神的。如：高于行业平均水平的工资；人性化的工作环境；鼓舞人心的领导方式；不仅关心员工个人，也关心员工家属……例如，新华联集团在奖励获得各种荣誉的员工的同时，还将员工的家属邀请过来，让员工家属一同分享获奖员工的荣誉和快乐。每年春节前，公司都会向获奖家属寄送大红喜报，把员工在集团获奖的喜讯告知家属，并随信寄出一份温馨的礼品。

方法5：管理好知识员工

　　知识员工的忠诚管理措施主要有：1.转变观念，忠诚不等于不离开企业。企业不仅要管人，更要管心；2.转变传统的用人理念，信任是基础，监督是前提，制度是保障；3.加强用法律与协议的手段来约束知识员工；4.由于金钱因素对知识员工并不是最重要的，因此要重视知识员工在工作中成就感的获得，尊重他们的价值导向，满足他们自我实现的需要；5.实施宽带薪酬，使薪酬主要与能力而不是资历挂钩；6.根据知识员工的特点，系统引入人力资源开发技术体系，提升企业的吸引力与凝聚力，从根本上提升员工忠诚度。

方法6：对员工进行分类管理

　　对不同类型的员工，要采取不同的忠诚管理策略。对于80后员工来说，他们更重视就业质量，而非就业本身。有41%的80后表示，目前最迫切希望得到专业知识培训，另有28%和25%的受访者分别认为管理知识和外语最需进行培训。对于年龄超过40周岁的员工而言，80%以上更希望保留稳定的工作和薪酬。将薪酬列为留在企业的原因之一的女性员工比例要较男性员工小很多，她们更看重工作安全性以及与同事的关系。管理层员工比非管理层员工对企业的忠诚度要高，外企员工比国内企业员工对企业的忠诚度要高。管理层员工比非管理层员工更满意薪酬，且年长的员工比年轻的员工对薪酬更为满意。对于边缘员工来说，他们的物质需求要比核心员工低很多，但他们受尊敬的需求不会比核心员工低，甚至由于心底里的自卑使他们在这方面的需求更强烈。