CEO是一种职业，是一种不断以超过体力、时间、精力、智力、心志等的额度来铸造的。这其中伴随着内心的狂野，情绪的粗暴，工作的疯狂，无尽的激情，思维的灵动，商业的敏锐，永恒运动，平等交换，长夜无眠等等。
最优秀的CEO们这样开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念，即，解决任何问题都要首先分析企业外部环境，然后再分析企业内部环境，也就是所谓由外及内的方法。许多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋，换而言之，他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企业文化的重要性，也深知对企业文化进行实质性变革的困难。
郭士纳：倾听顾客心声
IBM公司的创始人、天才的托马斯·沃森（Thomas Watson）曾经告诫同事要志存高远、胸怀巨大的事业。当他说到巨大的事业时，他一定没有想到最后竟然是巨大的损失。但是上个世纪90年代初期，企业巨人IBM面临的恰恰是这种情况。这家电脑龙头企业不仅深陷赤字泥淖，而且由于经营无方，情形每况愈下。IBM董事会迫切需要一名新的企业领导人，最终，时任巨型食品企业RJR Nabisco公司CEO的郭士纳（Louis V. Gerstner）中选，临危受命。
任命一公布，引起了一片怀疑与焦虑。反对者批评郭士纳缺乏管理科技企业的经验。对此，郭士纳表现出了巨大的勇气与耐心。例如，当被问及对IBM未来的展望时，他回答道：从现在的情况来看，IBM还根本谈不到什么前景展望。
在此之前，公司内许多人都认为，如果把公司分割成几家较小的企业，它们各自幸存下来的可能性会更大一些。但是郭士纳做出的第一个重要决策就是不分拆IBM。他上任的第一个月就飞行了数万英里，与遍布世界各地的客户与经理人会面，然后做出了这一决定。旅行结束时，他得出了一个结论：IBM所期待的复苏不能仅仅依靠硬件与软件的生产，而是取决于公司提供多样化电脑产品与服务的能力。如果IBM能够做到这一点，客户就会完全依靠公司解决所有涉及电脑方面的问题，而不仅仅是靠它提供设备部件或者暂时的IT检测服务。
郭士纳上任第一个月的工作经历为其他经理人提供了如何应对危急局面的宝贵经验：
1.充分利用企业的全部能力。郭士纳清楚他需要动用IBM的所有力量对公司进行改造，因此他才没有让公司分裂。这一经验对中等规模的企业同样适用。在你重新制定企业战略或实施重大变革时，一定要充分调动企业的每一个部分。决不能让任何一个部门、单位或个人置身事外。
2.让客户指出企业的弱点。郭士纳深知企业的情况不妙。他与世界各地的客户交谈时，也坦然承认这个痛苦的事实，并请客户指出企业的问题所在。在这方面，你的经理人和员工可能对企业了如指掌，但是你的客户却可以为你提供一个全新的视角。
但是郭士纳知道仅仅维持住企业的完整是远远不够的。他知道要使企业转危为安，就必须扭转企业员工的心态与企业文化。IBM长期以来都是一帆风顺，企业人员在寻找下一个挑战时，却发现它并非来自市场，而是来自企业内部。于是企业的重点就从客户转为一系列的内部竞争。
郭士纳于是大胆决策，决心全力扭转IBM旧时的企业文化，培养企业关注市场、速度与团队合作精神这三个关键素质。他感到无论怎样宣传强调这一点都不过分。把企业的重点从内耗转向市场与客户服务是改变IBM过程中最首要的当务之急。
回忆往事时，郭士纳说这种改变企业文化的工作令人灰心。当被问及对其他打算改变企业文化的经理人员有何忠告时，他回答说：要有耐心，这项工作需要时间。这一过程往往比你所期望的更加迟缓漫长。郭士纳的言行再次为那些面临改变企业文化的企业提供了一个大致的蓝图：
1.让企业到外部去寻找答案。一旦企业领导人意识到企业处于危机之中，他们就很可能冻结自身的学习机制。因此，他们必须强调关注客户与市场的重要性，并以身作则，从竞争对手身上吸取长处，虚心向重要客户请教。
2.重视三个关键因素：市场问题、速度与团队精神。郭士纳就是以这些原则重塑了IBM。这些永不过时的思想无论是对小商店还是大企业都同样适用。
3.了解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此，但小企业中也不例外。尝试重大变革时必须要有耐心。
4.不要期望经理人与员工主动适应战略的转变。任何实质性的战略性变革都可能受到习惯旧有方式的人员的抵触。因此，领导人应该在企业文化与企业战略上双管齐下，共同实现转变。
郭士纳在五年之内把IBM从亏损160亿美元扭转为盈利50亿美元，这是历史上最为惊人的一次企业复苏。郭士纳获得如此巨大的成功，并不仅仅依靠销售更多的电脑，而是把一个旧式的硬件生产商改造成为一家崭新的企业，一家为顾客提供解决问题的方案而非简单的硬件销售的企业。
现在，请自我评估一下你作为CEO的素质：
你是以解决客户的问题为宗旨，还是坚持以产品为中心的思想？如果你的选择是后者，你和你的团队就还有一些问题需要解决。你是否经常在办公室里接待客户，与客户面对面沟通？如果没有，你与其他高级经理人员有多少时间与客户在一起呢？你的企业是否从现有产品的服务上获利？这一业务领域将如何拓展？
盖茨：发挥员工才智
微软公司是世界上规模最大、实力最强的企业之一。即使是在2000年以来的经济与技术的低迷时期，微软的经营状况依然优于大多数科技企业，取得了12%的销售增长。尽管公司陷入了一些法律方面的纠纷，微软现在仍然是众多企业效法学习的榜样。首先，它是一家创意至上的企业。比尔·盖茨（Bill Gates）与其他高级经理人员花费了大量时间，努力在公司创造一个良好环境，使所有的员工都能为企业的知识库做出贡献。
当然，这也是很多企业口头上的目标。但是微软公司在实现这一目标上比其他企业做得更好。盖茨经常宣传这种企业文化：不仅鼓励全体员工进行思考，而且鼓励他们把自己的想法与企业内上下级的同事及经理人员分享。他使用数字式神经系统一词描述企业内部的信息共享。他认为，数字式信息的作用就如同中枢神经系统对人体的意义一样。这种数字式神经系统中不仅包括战略规划之类的宏观问题，而且还包括与客户交流之类普通但十分关键的活动信息。建立数字式神经系统的最终目的是创造一个更快速、更具决断力的企业。这种企业信息整合的能力越强，员工接触信息就越便捷，对市场变化的反映也越快速。
要创造盖茨心目中的理想企业，应当考虑采取如下步骤：
1.把企业最重要的信息数字化。只有采取数字模式对最重要的信息进行整合，才有可能建立一个数字化神经系统。要确保关键的销售报告、备忘录及建议书等文件进入网上信息库。此外，必须保证所有需要这些信息的员工与经理人员能够随时得到这些资料。
2.确保企业的基础结构与企业文化鼓励每一位员工提出创意。盖茨认为，微软的企业文化对企业互联网战略的形成起到了巨大的促进作用。企业如果不能真正鼓励员工贡献出自己的想法与创意，就很可能错失极具潜在价值的重要信息。
盖茨非常重视促使员工进行更高层次的思考。他认为，最需要准确数据的是中层经理与员工，因为他们负责的实际工作最多。因此，他促使企业抛弃了集中收集信息的习惯，而是教育员工自己了解、分析信息并采取相应的行动。如下方法将有助于促进企业内部的信息流动：
1.鼓励任何员工与客户直接与你联系。在大多数企业中，实际上没有人敢直接向CEO发送电子邮件。盖茨以身作则，鼓励大家随时给他写电子邮件。他不只希望听到好消息，还要求更快地听到坏消息。
2.以纯数字化交易为目标。盖茨强调，在企业的运营中仍然存在着大量效率低下的现象。这主要是由纯数字化交易程度的低下造成的。要鼓励客户、供应商与企业关键部门密切合作，共同实现交易（如按订单供货等）的纯数字化。
3.保证企业能够迅速检索到已有的信息。盖茨称之为企业的记忆力。需要获得重要信息的不仅是企业的员工，企业的外部客户同样有这样的需要。这样一来，在讨论交易账目时，企业的客户经理与客户就能够查阅到同样的文件，检索所需的信息。提高企业的记忆力有以下方法：
1.保证你的客户和供应商与员工一样能够获得信息。这样可以使交易进行得更加简便。这种方法要求对心态进行极大的调整。
2.保证在60秒之内搜索到任何文件与档案。如果你的企业不能通过这项测试，那么所有这些交易与运作流程的数字化就毫无意义了。
现在，请自我评估一下你作为CEO的素质：
在你的企业中，是否还有员工只负责把信息输入系统？你是否鼓励所有级别与岗位的员工向公司里任何人发送电子邮件？你上次根据高级管理团队以外的普通员工的建议做出重要决策是在什么时候？
凯莱赫：运用文化资产
赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）就任美国西南航空公司（Southwest Airlines）的CEO时，该公司仅拥有27架飞机，营业额只有2.7亿美元。到2001年，企业规模已经扩大到57亿美元。尽管这位精力充沛的律师出身的CEO于2001年卸任，但他对企业的塑造与影响一直持续到现在。
从票价结构到无预定座位政策，西南航空几乎在所有领域内都对传统的经营理念提出了挑战。但是作为从未出现过亏损年度的唯一一家大型航空公司，它所取得的成就主要应归功于其独特的企业文化。员工对该公司极其忠诚，他们认为西南航空虽然是一家大型企业，但企业中温暖亲密的气氛倒更像一个小家庭。凯莱赫对官僚作风一贯深恶痛绝。他说：西南航空的企业文化或许是它主要的竞争优势。企业的无形资产要比有形资产重要得多。这是因为有形资产方面的差距完全可以弥补。你可以购买飞机，你可以租用售票柜台，但是你的员工的精神风貌却是其他企业无法复制的。
在燃料成本上升了两倍，西南航空遭遇危机的时候，凯莱赫要求每位员工每天为企业节约5美元。如果他们能做到这一点的话，一年下来就会为公司节省5,000万美元。
实际上，员工们积极响应他的号召。一群机械师发明了一种更加节约的飞机供暖方法，另一个部门的员工自愿承担了本部门的内务清扫工作，等等。仅仅最初的6个星期，凯莱赫属下这些勤恳的员工就为公司节约了200多万美元。这个事例清楚地表明了经理人与员工之间相互信赖的巨大力量。
西南航空公司在人员聘用上也以企业文化作为标准。在每年申请工作的9万人中，只有4%的人会被录用。为了确保员工与企业相适合，西南航空公司寻找的人员必须符合集积极、亲合力与幽默感为一体的企业文化。为此，该公司采用了一种性格测试，从积极情绪、乐观精神、决策能力、团队精神、交流能力、自信心、自我激励能力等方面对应聘人员进行评估。
你的企业在对应聘重要岗位的人员进行面试时，不妨采纳凯莱赫的建议，采用如下两种方法：
1.评估无形资产。凯莱赫深知，无形资产远比有形资产重要。例如，态度是难以评估的，但是在创造西南航空公司的企业文化中，态度却是一个非常重要的因素。
2.建立自己的聘用标准体系。列出你和你的企业最为重视的种种特质，并且在做出聘用决定之前，一定要确保应聘者能够符合这些性格要求。
西南航空虽然是一家大企业，却保持着一种小公司的精神。很多企业都自命不凡地端着架子，但凯莱赫却积极鼓励营造轻松愉快的气氛，尤其在工作的时候更是如此。他认为CEO应当多花时间与国内外的客户进行接触，而把其他工作任务留到晚上和周末处理。他告诫员工不要只关心统计数字，而要把精力集中在服务上。他说：我们告诉员工，不要担心利润，只管去为客户服务。利润就是服务的副产品。
他还解释说，在一个真正富有参与精神的环境中，经理人员是无需过多介入的。如果你创造了一个环境，使大家真心参与进来，你根本不必进行监督与控制。
该公司企业文化的特点还有：
1.经理工资低标准，员工工资高标准。凯莱赫说，没有一个公平合理的薪酬系统，就没有他们这样的企业文化。他为员工制定的工资标准高于行业平均水平，并允许所有员工参与公司慷慨的利润共享计划。但是他付给管理人员的薪金要比其他航空企业低30%。西南航空尽力弥补因经理人员股票优先购买权造成的收入差距。
2.把企业管理结构限制在四个层次之内。仅仅雇用合适的人员并让他们分享利润还不够。为确保各种决策能够顺利执行，该公司董事长坚持要求管理人员从CEO到一线管理员最多只能划分四级。工作表现最为出色的员工，是那些有信心自己做出决策的、工作态度积极主动的人员。
现在，请自我评估一下你作为CEO的素质：
在你的企业中，工作人员与管理人员之间的信任度是否很高？在未经老板批准的情况下，员工是否能够独立做出决定？大部分员工是否在经济或其他方面分享企业的收益？你的企业招聘人员是根据态度，还是更多地根据各种硬性条件？
3、真诚的交流比理智的交流更为重要。不仅如此，对奋斗目标、想法、情感、创意与爱的交流，与对情况和数字的交流同等重要。
像郭士纳、盖茨、凯莱赫那样的优秀CEO，虽然出身各异，但都能够准确地把握住了未来的需要，创造出了划时代的产品、工作流程或解决方法，实施了最出众的创意。他们为管理知识的丰富与拓展做出了重要的贡献。
