新闻集团（News Corp）在英国的所作所为招致了铺天盖地的口诛笔伐，人们就这家公司的领导力和文化提出了严肃的问题。其中一些问题是针对该公司董事会的：它在监督这家全球企业时，是否正确履行了自己的独立受托责任？虽然我很想继续发问，但我更愿意说说我们能从中吸取什么教训。
这一次以及过去几年间的其他领导力危机向董事会提出了几个关键问题。尤其重要的是，董事会如何才能真正了解运营高层的领导风格和受托公司的文化？
大多数董事会都能很好地根据具体的运营指标对CEO和领导高层做出评估。但不幸的是，这些董事会常常没有制定什么流程，来评判运营高层的领导风格、日常行为，以及他们建立的文化标准。所以，董事会经常通过在相对正式的报告场合观察高管层和获取有关公司文化的陈述性信息（通常来自CEO）来做出评判。等到董事们意识到公司在文化或领导风格方面出了问题时，往往已经来不及阻止它们对公司业务、声誉和高管的事业造成实质性的损害。
我建议董事会定期问问自己，是否对领导高层的运营风格和表率行为了然于胸。如果经过坦诚的辩论和讨论，他们意识到自己没有很好把握这些问题，那么他们就需要坚持自己的独立性，并考虑采取措施，深入了解这些问题。
解决这个问题有许多不同的方法，一些董事会选择对CEO和其他高层领导人进行360度评估。这种评估通常由一家外部专业公司来开展，该公司人员会谨慎地与一些同受评高管打交道的员工（不会透露他们的身份）进行面谈。我曾多次直接观察这种由董事会主导的流程，根据我的经验，它能让董事会更清晰地了解发展问题、文化挑战，以及对于评估高层领导人至关重要的其他定性问题。
这种方法并非毫无争议。有些董事会和高层领导人不愿采取这项措施。他们觉得这会给公司的运营活动和文化造成过多的干扰或破坏。还有的时候，董事们更愿意多花一些时间与公司员工相处，以获得更多的认识和信息。在做出此类决策时，常常需要做出权衡取舍：一方面是要克服CEO勉为其难的态度和董事会对“多管闲事”的顾虑，另一方面是董事会必须了解足够的信息，以便履行其独立的治理责任。
我发现，董事提高了认识后，就能理清局势，减少对高管层缺点的盲目猜测，并增强指导CEO和指出文化问题苗头的能力。董事会采取这种以及其他类似的建设性措施，可以在问题对公司和CEO的事业构成威胁之前防患于未然。
我不会贸然建议董事会具体应该怎么做。我的建议是，董事会应该提出关键的问题，并就自己是否充分了解CEO的领导风格、人际技能和表率行为展开讨论。通过这种讨论，董事会可以评估自己的认识程度，并采取适当的行动，帮助自己更好地履行重要的受托责任。
