战略的形成
上面说过，战略需要公司高级管理层的一致体认，除非有超级英雄般的老板，否则，一个有着相同方向并且团结的高管团队，就是一个公司成败的关键所在。
一支高管队伍的能力最重要的就是战略能力，高管需要有全局观，战略并不是一个总监所能决定的，甚至也不是总经理一个人就能决定的，对战略的形成而言，高管团队就是一个协作的过程。
我不否认执行、管理这些的重要性，这些都是企业成长的基石，但是，这些基石并不真正决定企业的市场地位，地位一定是在比拼战略能力。执行、管理这些，其实说到底是人力资源的能力，很大程度上，它是一种成本比拼，但战略，却是思想和组织能力的比拼。
战略是由高层制定的，但不是由某个高层制定的，也不是出自某位分管副总或是总经理一人的思考，这需要这支高管团队都要有全局思维，认识到自己（包括总经理）都只是高管团队中的一员，是卓越战略形成中的一份子，既不能为表现自己而出风头，也不能事不关己高高挂起。所以，战略形成的背后，就需要高管有团队意识、全局观念和合作共赢的精神。
为什么一些能力超群的经理人却做不好高管？有一个很大的原因在于他们不懂得团队协作，总认为能力要超过别人许多，这样自然而然地与其他高管有了隔阂。事实上，很多时候的认为别人能力不如自己，是出自对其他人专业的不了解，做财务的会认为营销就是卖货，很简单；做营销的却觉得财务就是做账，更容易；这样的不了解会大大地降低高管团队的战斗力。所以，一个优秀的总经理，一定会尽可能地让高管相互了解彼此的工作，信任是工作开展的基础。
优秀的高管团队都有务实和务虚的两方面能力，战略是一种远见，它必须脱开繁琐的日常事务去思考，需要思维火花的碰撞。事实上，战略形成的过程本身就是对战略认知的过程，一个共同做出的决定，同时也意味着共同的愿景。
系统观
优秀的高管另一个重要能力是系统能力。上面谈到的“使之执行”的能力，很大程度是，是依靠系统来形成的，尤其对于在民企工作的高管而言，仅仅是懂得在系统下工作是远远不够的，他们还需要创造出系统。
系统化就是流程和规范，从一定意义上讲，它具有官僚制度的一些特质，也泯灭了一些个人闪光的地方。但系统的重要意义在于保持并提升组织的能力，不让组织因为个人的因素而导致整体绩效忽高忽低。
订定各种各样官样文章式的“制度”并不是系统，系统是既要有制度，又要有流程，并确保在运作过程中流转顺畅。尤其对于空降的高管而言，最大的问题是在新公司生搬硬套以前的组织架构和制度，却发现在新公司怎么也不管用，外企刚到民企工作的经理人尤其如此。这就是典型的知其然不知其所以然的半吊子，他们不明白因地制宜，也不明白任何制度和系统的设计，都必须基于企业的DNA，也需要循序渐进，一味的猛药，反而要了人的命。
英雄老板+优秀高管，这几乎是中国企业成功的不二法门，老板大多出自天才，有些才能的确很难培养，但是高管的才能，却是可以培养的，当今快速发展的中国企业，尤其需要培养更多更合格的高管，这是一个企业的厚度，也是企业组织能力的最重要保证。
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