在走访奥瑞斯的市场竞争品牌时，记者发现得利斯冷鲜肉店内每斤精肉的售价要比金锣、雨润等品牌低一元左右，在肉价暴涨的敏感期，一元的差价显得太超值了；记者扮作顾客对得利斯冷鲜肉专卖店的一位店主做了随机访谈，当记者问到价格为何会比其他品牌低如此之多的时候，这位店主笑逐颜开，颇感自豪地说：“得利斯把广告费省下来补贴给消费者了，其他品牌都花大钱打全国性广告，得利斯只花小钱打山东省的省内广告”，虽然并非如此，得利斯也打全国性广告，但是，这位店主的答语，充分说明了“省下广告费、还惠于民”是消费者听得懂的“理”儿！
很多企业老板都很迷信广告，普遍认为“广告越多，品牌越强、销量越大”，确实如此吗？这个问题就像是在问：“价格越高，利润越厚？价格越低，销量越大？”。当价格提高到一个临界点的时候，很多消费者开始感觉价格太高了，怕自己当了冤大头，对名牌的追求，开始变成对高价格的恐惧，购买量会快速下滑，看似丰厚的高额利润给摊薄了；当价格降低到一个临界点的时候，很多消费者会开始怀疑该产品的品质，低价格的诱惑，开始转换成对产品品质的质疑，那么销量也会很快降下来。
就像火箭要脱离地球引力，前期会损耗80%以上的能量，后期进入太空后，高空巡游阶段耗费的能量少之又少一样，当新产品、新品牌上市的时候，大规模广告作为助推器是必须的，也是很有效的，也确实需要大手笔的投入。在产品生命周期日益缩短，导入期与成长期相隔时间越来越短的今天，这样的运作模式几乎是不变的定律了。
但是令人狐疑的是许多企业在产品快速进入成熟期后，还是一味地大打广告，其实，在这个阶段，主流消费群已经形成，还没有跟进的消费者的增量很有限了，这个时期的广告就是打给这部分人看的，而这部分人的投入产出比已经很小了，企业在此阶段，只需要做些提示性的广告就可以了，应该将更多的广告投入节省下来，投放到为主流消费群，提供更多的价值上来。无可否认的是，如果宝洁和可口可乐的广告都停上一年，丝毫不会影响到其年度销售目标的达成的，因为其已经运行在阻力很小的太空环境之中，只需要间断地提示消费者关注，就可以了。在美国，烟草广告已经被禁绝，按说烟草公司应该是遭受损失最大的了，可事实恰恰相反，烟草公司都在没事偷着乐呢。因为象烟草这样成熟的行业，即使大家都停止广告，销售总量并不会受到多大的影响，但是巨额的广告费用却都省下了，营运费用大幅降低，利润随之飙升。
当然，对于许多新兴行业和新生产品，为了提高品牌知名度，适量的广告投入还是必须的。如果不能很好地把握广告投入的节奏，不能掌控好平衡点，往往导致过犹不及，空耗企业并不充裕的营销费用！在屡屡碰壁、付出沉重代价后，失利的沉痛现实开始促使这些企业深刻反思，从大规模广告突进，回归到价值轨道上来。毕竟，物超所值才是消费者永恒的追求，才是制胜市场不变的神招。那么，如何用有限的广告预算创造出更多效益来呢？
用广告费换“导购”
如果说决战最后一公里是为了终端下沉，为了接近消费者；那么，决胜最后一米、将产品卖出去的关键则全掌控在导购员手里了。如果说只有好的经销商才能让产品好卖，那么，好的导购则是完成价值转换惊险一跃的射手。没有经验的导购常常变成害虫，把有需求的顾客也给-全球品牌网-吓跑了，而真正的导购高手却能循循善诱卖出更多、卖出高价来，保健品企业的厉害之处就是让没有需求的人大包小包买回家；舒蕾、隆力奇就是靠训练有素的导购来拦截大牌的人潮的；肯迪亚木地板选用美术学院的大学生也起到了很棒的助销作用。
有个笑话谈到，周末，有位男士到超市为在例假期的妻子顺便买一包卫生巾，一位导购看见后，过来推荐，见机提示到，既然无事可做，为何不去海边钓鱼呢？后卖给这位男士一根鱼竿；这位导购接着建议，在海边钓鱼也还是比较沉闷，为何不乘船到大海中去钓大鱼玩呢？后把一艘船卖给了他；接着这位导购又提示到，把船运到海边还需要一辆汽车，结果一辆汽车也卖给他了。
记者提供咨询的好当家集团的某地经销商原来的月单店销量也就30万元左右，其店内的导购员原来的工资也就800元左右，多是无经验的菜鸟。后来，记者建议其将导购的工资上调到2000元左右，这个工资水准是当地一般导购的二倍，后面向社会公开招聘，吸引来了一批经验丰富的高手，很快，整体单店销量蹿升了三倍，达到100万左右，乐得这个经销商嘴都合不拢了；而且，导购的流失率降到最低，正是，庸才最贵，人才等于免费，只有高级人才才是企业高速发展的源动力。
用广告费换“软文”
某企业是一个中等规模的数码相机品牌企业，在以前的宣传中，每年都有五十多万的广告预算，分别在《计算机世界》、《中国计算机报》等专业媒体做一些广告，同时借此通过报社广告部发一些软文，平均每月能发两篇就很不错了，并且只要把基本素材给广告部就可以了，最终由报社自己组稿。到去年的时候，企业的管理高层却发现，企业品牌建设几乎是一片空白，几十万广告费几乎像打水漂一样，不见声响。因此，在新财年决策会上董事会一致决定，削减广告费，把费用的天平倾斜软文推广，提升软文发布数量，平均每月要发布二十篇左右。
记者提供咨询服务的江苏银河电子股份公司，曾经是电脑机箱行业的老大，占领了全国DIY市场60%以上的市场份额，随着DIY市场利润的急速下滑，企业被迫全面转产数字机顶盒，这个行业的特点是竞争不充分，数字机顶盒产品的采购权全部掌控在各地的广电部门手里，几乎全靠关系营销；但是银河电子是家很有前瞻性的企业，率先开始品牌运营，希望靠品牌驱动市场，实现规模化、可持续发展。该企业原来的广告投放主要在广电行业内《数字电视》、《世界宽带网络》等有限的几个行业媒体的硬广告上，后记者们为其设计了全流程优化传播方案和整合营销传播策略，将大部分无用的硬广告拿掉，聚焦在一家主要行业媒体上连续发布封面广告，内页以软文形式出现；同时，率先走出行业媒体的局限，聚焦在几个重点开拓区域市场上，在广电行业关系人必看的几个大众媒体上脉冲式发布软文，精准、实效。
用广告费换“网络”
现在很多企业的兴奋点已经沉到终端，全国各地大肆建连锁店，很多企业在战略思路还不清晰的时候，就开始玩了，为什么？目的很清晰，能圈到地，就能圈到钱。学模学样，搞出一套所谓的终端形象系统，实际上，很多企业的连锁店所谓的形象统一根本就是自欺欺人，什么人都可以开，对客户没有选择，等于无标准运作。很多企业的终端变成了促销火拼的战场，品牌感知价值日渐势微。很多强势品牌企业在做什么？记者们可以看到很多大酒店的牌匾上冠上了青岛啤酒；很多火锅店的灯箱招牌标上了王老吉；很多零售店、餐饮店、书刊店都用上了可口可乐提供的遮阳伞、招牌等免费物料，当然上面是少不了可口可乐商标和广告语的。
记者们在商场常见到很多知名品牌，却很少见它们打广告，譬如女装业的艾格、ONLY、天恩等知名女装品牌，它们主要还是靠终端网络来打造品牌的，其专卖店聚集在人流量大的街区，专柜和店中店开在人潮汹涌的商场里，其把广告费拿来换成了终端，用终端网络来树立品牌地位和形象。
金六福在北京为什么做赊销？因为其发现，终端铺货率高就是最好的品牌形象广告。为什么不能将省下的广告费拿来做好终端呢？如果提高铺货率更能提升品牌和销量，何乐而不为呢？如何执行才能到位呢？用铺货率的考核来代替工资，为了有效发挥终端的品牌传播功能，组织了大规模的问答抽奖活动，只要消费者答对一个有关金六福品牌的问题，就可能获得一瓶酒等方面的奖励，这样，许多消费者为了得到奖品，就会认真听，也就容易形成对金六福的深刻印记。
广告要找准“平衡点”
中国的许多企业堪称广告冠军，销量不见涨升多少，广告公司会劝你广告打得还不够多，你看人家可口可乐、麦当劳的大手笔广告，可是这是不适合中国本土企业的，因为这些巨头已经经过多年的资本积累，有这个实力和耐力，其战略目的是为了维持公司形象，而不是为了提升销量，因为他们即使一年不打广告，其销量受到的影响也极小；对于中国实力还很弱小的公司来说，无异于孤注一掷，火中取栗，一旦失利，往往无路可逃。中国企业打广告的目的首先是为了提升销量，象贵州茅台这样借广告单纯为了维护公司形象的强势企业还少之又少，95%的企业打广告的目的还是为了提升销量。
无疑，中国的大多数企业还被囚禁于广告营销的牢笼中，在黑夜中潜行，不知道广告到底起了多大的作用，不知道广告还要不要继续打？广告爆炸时代，广告主浪费的广告费往往在七成以上，很可悲的是有的广告的收益竟然是负数，这样的无效广告满大街都是，可是广告仍然天天打，销量依然日日下滑，许多企业到死也没有弄明白，事故到底出在什么地方。
国内很多企业的营销推广费用长期居高不下，营销部变成了最大的成本中心，有很多大手笔的广告费用支出，非但没有带来巨额收益，反而象打水漂一样，没有起什么浪花，就不见踪影了。问题到底出在什么地方？关键是众多企业对整个营销传播推广，缺乏系统规划，更缺乏有效监控，没有把握好平衡点，在无需再加大传播的时候，仍然在过量投入，甚至造成了不升反降的局面。
俗话说，好钢要用到刀刃上，问题是，什么样的钢，才算是好钢呢？你可能没有想到，钢的好坏竟然是由铁内部的碳含量来决定的，你瞪大双眼、张大嘴巴了吗？坚硬无比的钢，竟然与脆弱无比的炭有关？是的，只有碳与铁的比值，稳定在某一个小区间的钢，才是好钢；碳含量大于或者小于这个区间的，催生出来的，全都是容易生锈的铁。你想要百炼成“钢”，还是削“铁”成泥？财大气粗、气冲霄汉者，很多见；有气无力、苟延残喘者，也不少见！你记者心里都一清二楚，唯缺心有灵犀那一“点”！
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