正略钧策管理咨询公司CEO 丛寰宦
正略钧策管理咨询公司是我国发展较好的管理咨询公司之一，他时刻把握住时代的脉搏，抓住机遇不断发展。略钧策咨询的管理人员在谈到企业是如何发展时也是有自己独到的见解。但是，他们有一个共同点就是正略钧策管理咨询时时做准备，从来都不打无准备之仗。
从战略上讲，稳定和发展是企业追寻的核心目标。我们看到的不是发展，而是并购时的疯狂；不是稳定，而是并购后的管理动荡。此时，无论投资方还是管理层，时间和选择已然不多。例如在企业的并购实施中，一定要注意以下几点：
首先，对并购战略错误的认识导致了错误行动。在这种意识指导下，出现了“两三天就收购一家企业”的疯狂行动，也才有高于对手5倍的天价竞购。此时，管理者已经掉入自己织造的并购陷阱中。在这个陷阱中，并购变成了滚雪球的游戏。管理者天真地认为，花钱买回的资产一定是可以创造更大利润，且买得越多，回报越大，而事实远非如此。
其次，整合过程中出现了管理系统的崩溃。这类系统性问题，是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应，但如果没有正确的认识和积极准备，并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。
对并购整合而言，通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合，在专业机构的参与下，对并购资产进行清查，对并购前的预设标准进行修正，并回馈给管理层与投资方真实信息，以便于做出进一步的决策。其次是战略与文化的整合，这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作，也是后续整合工作的基础。
最复杂的是运作与管理层面的整合。面对目前的困境，是否就束手无策呢？当然不是这样的，我们要做的就是：
首先，要在稳定的前提下，增强目前的管理团队。通常，当公司发展面临这样的困境时，投资方和管理层会因为人事调整问题发生矛盾。出现这类问题时更要加强有效沟通，不能简单粗暴地强制执行。
其次，调整激励与考核机制，稳定销售人员。要给予销售人员合理的考核指标，不能快速折旧，过分消耗销售人员的增长潜力，影响销售队伍的稳定。
第三，整合资源平台，清除不良资产。对可以纳入整体销售平台的并购资源，要尽快解决技术问题，实现管理上的统一。对并购后发现的不良资产，要壮士断腕，减少由此带来的更大损失。
最后，请所有人都冷静下来，认真地思考，并购整合真的只是眼疾手快、花钱易货这样的事情么。在我们出手时，不妨再问问自己：“我们准备好了么？”
总之，不管做什么事情都不要冒进，而是先要做好调查、准备好，在稳定的前提下逐步实现自己的发展目标。
