假如你的公司刚刚宣布在这个市场实现了27%的收入增长，你可能很开心，甚至开心得晕了头。而且你觉得市场也会同样高兴。但是，对于谷歌这家公司，分析人士显然并不怎么开心。
像其他许多拥有核心产品线的公司一样，谷歌正在努力寻找下一个市场。过去10多年来，我一直在帮助许多高科技公司寻找下一个市场，因此对这方面了解得不少。谷歌面临的最主要挑战就是，是否拥有一个能够推动增长的框架和文化。虽然这里我只讲谷歌，但我认为，所有领导者都能从中获得一些启示。
出色的创新文化
谷歌从一开始就建立了出色的创新文化。谷歌创始人在创立公司之前就明白，他们要进入的是一个高度竞争的细分市场。那时候感觉是另一个时代，AltaVista、雅虎和其他公司都有广为人知的成熟的搜索产品。谷歌创始人应该想到，改进搜索算法可以带来足够的可持续竞争优势，但他们并没有这样做。他们知道他们正在进入一个快速发展的空间，怎样才能比其他所有公司更快更好地创新呢？不仅包括大型的互联网公司，还有由才华横溢的年轻一代领导的众多进取型公司？他们能否对自己释放的巨大创造力进行微观管理？不能。那么他们怎么来把握创新的方向呢？他们决定大胆尝试一种全新的方法。谷歌决定让开放的信息流成为公司的重要特征。
发挥员工自身价值
谷歌让有才华、有原则，并富有创造力的员工发挥应有的价值，而不是把他们看作笨蛋，不信任他们。谷歌向每位员工阐明公司的发展方向。所有员工不仅了解公司的战略和工作重点，也需要知道什么对公司最重要。公司发布并定期更新这些内容，还有各种评论和问题。据我了解，公司各级员工仍可以在内部网上看到这些信息。
猜猜这种情况下会发生什么：员工真正了解他们的项目或产品与公司战略的相关性。这让谷歌获得了两方面的战略优势：首先，每个员工必须了解战略，这种期望有助于公司招募到才华出众的技术人员和商业人才，因为高瞻远瞩的实干者都希望到自己能发挥影响力的地方去。第二个优势是，开放的战略让需要做出决策的人拥有决策权。除了体现明确性，开放战略文化还提高了各方拥有共有权的成本。一旦员工明确了职责，协调一致也就水到渠成。
吸引更多管理人才
因此，多年来各种人才不断加入谷歌，因为他们有明确的职责，并拥有创造的权力。而这也就带来了高度协调的卓越创新，并产生了惊人的结果。但与25000名员工一起创新还有其他的挑战。如今，人们对谷歌的最大抱怨就是，虽然许多项目做了许多事情，但很少看到商业本身的进展。相反，谷歌有可能成为现代版的施乐帕克研究中心，尽管创新在那里诞生，但不能为自己赚钱。这必须改变。就像丽塔·麦格拉思（Rita McGrath）在Discovery Driven Growth一书中所指出的，多数公司允许员工自我管理、自我决策，他们提出的想法多是渐进性的，而非突破性的。
这只是上个世纪的管理者会做的事。让信息沿着层级命令链上下流动只会拖延事情的进展。这是老派的做法。一旦拉里·佩奇这样做，就等于把自己放在了“总答案师”（Chief of Answers）的位置。在我的第一本书中，我用这个词来描述那些努力想成为房间里最聪明的人的领导者。这个概念的问题在于：它让其他所有人都成为了“做事情的人”（Tribe of Doing Things）。这不是在鼓励而是在阻止员工共同创造，使权力从员工转向了领导者。
这样做不合适，也不是谷歌的风格。谷歌的员工都是聪明人，他们能够理解事物。21世纪的领导者应该说“这是你需要知道的，这样你才能做出更多的决策”，而不是“我需要知道更多”。建立一种投资方法，让新创意得到孵化和发展，同时在完成节点的情况下，稳步获得新的资源。记住，所有创新在初期阶段需要更多的建议而不是责任——但责任和资源的稀缺性在创新中仍然很重要。它促使人们做出权衡，并取得进展。谷歌就是这样一步步不断的壮大和成功的。
