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中小药企进退两难 面对市场束手无策

来源:人民网字号:小

  “联想之父”柳传志概括企业经营管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”。定战略的意义和重要性、原则、方法、内容、步骤等说起来是常识性的东西,但为什么在一些药企现实运作中就容易出现偏差,容易迷失呢?其实,任何企业战略都是以人为本,靠人去执行,战略规划本身很好,但是员工在中间看不到个人利益;缺乏努力的动力,尤其是损害一些敏感人物的利益时,战略执行就会变得非常困难。而在激烈竞争中,成败的差距往往在99%的努力和100%的努力之间。而很多企业老板不知道问,题出在哪里,不停地换人换思路,往往是一错‘再错,连挽回的机会都没有,而事后也无法反思出有意义的经验和教训。企业今天一个想法,明天又另外一个想法,战略迷失,总是不能实现目标。

  中小药企面对市场的残酷,往往显得束手无策。做广告?很多做大做好的企业都是这么干的,有企业一年3亿多元的誓广告,销售做到了42亿元;还有企业一年,11亿元广告换回80多亿元的回款;更有企业央视广告一打,随着明星闪亮登场,货卖得哗哗的。但看看自己账上的钱好像支撑不了上央视广告的费用。宝押终端?庞大的人海战术人力费用也不菲。招商?那么多年了,总是“招伤”。企业进也难、退亦难。

  企业在这样一个行业政策大调整的时代,内部需要设立“政策事务部”,配以合格的专门人员,研究国家医药政策,建立、与关键政府部门的沟通渠道。保障重点市场和产品的中标是企业生存的、关键,同时对于中小药企市场需要聚焦,市场之术也需要聚焦。慎重衡量、审视自身的产品和市场资源,选择适配的市场策略和操作模式,集中资源、术有专攻,才是市场破局之道。

  有一家药企建立几十年了,针剂、片剂、胶囊、丸剂种类齐全;可以生产几十种产品,但是销售和汇款都不理想。更要命的是,好的产品不断地进行全国大包,产品的销售权外放,短期看似销售上去了,但是受制于全国总代,价格体系因难以掌控变得混乱。企业核心的管理和销售团队松散或兼职者居多,企业效率低下,面临生存问题。

  产品多了,如果经营乏术,还不如少而精。研究国内成功的药企不难发现,这些企业并不是一开始就上很多品种,而是主打、精耕细作一个或几个产品,然后再主推系列产品。对于普药企业则需重点推广高毛利产品和规模产品,促进企业利润和规模的发展。

  很多药企盲目生产和开发市场,结果是库存巨大,有的户品没有出厂在库里就已经放了几个月,以销定产形同虚设。市场商业渠道管理混乱,年销售只有几万元的经营代理商多达几百个,应收账款过大,逾期账款过多,企业资金周转困难。

  资金之痛,要命。资金之痛,根在企业资金运作出了问题。

  企业在前期规划中理应留置未采市场资金,生产和市场是哑铃型结构,中间的链断了,企业真“哑”了。企业在市场资金流形成良性循环之前,要么提前留置市场开发费用,要么做好后续融资准备,才能生产、市场两不误。

  一些企业内部管理混乱,责、权、利不清;财务资金管理散乱,监控不力,信息失真;企业决策“拍板式”,管理意见不统一,政令难通;员工感觉在公司做事难,老板则感觉员工没有尽心工作;工作效率降低,成本不断增加,严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。

  一些企业老板总是离市场很远,对外部市场的信息缺乏了解,对于企业内信息流靠嫡系的小报告,结果是;做的不如说的、说的不如吹的、吹的不如打小报告的。一年换几任营销老总,离职的都会带走部分客户和主要营销骨干,企业的资源在不断变换中消耗殆尽。

(责任编辑:朴素)
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