“联想之父”柳传志概括企业经营管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”。定战略的意义和重要性、原则、方法、内容、步骤等说起来是常识性的东西，但为什么在一些药企现实运作中就容易出现偏差，容易迷失呢？其实，任何企业战略都是以人为本，靠人去执行，战略规划本身很好，但是员工在中间看不到个人利益；缺乏努力的动力，尤其是损害一些敏感人物的利益时，战略执行就会变得非常困难。而在激烈竞争中，成败的差距往往在99％的努力和100％的努力之间。而很多企业老板不知道问，题出在哪里，不停地换人换思路，往往是一错‘再错，连挽回的机会都没有，而事后也无法反思出有意义的经验和教训。企业今天一个想法，明天又另外一个想法，战略迷失，总是不能实现目标。
中小药企面对市场的残酷，往往显得束手无策。做广告？很多做大做好的企业都是这么干的，有企业一年3亿多元的誓广告，销售做到了42亿元；还有企业一年，11亿元广告换回80多亿元的回款；更有企业央视广告一打，随着明星闪亮登场，货卖得哗哗的。但看看自己账上的钱好像支撑不了上央视广告的费用。宝押终端？庞大的人海战术人力费用也不菲。招商？那么多年了，总是“招伤”。企业进也难、退亦难。
企业在这样一个行业政策大调整的时代，内部需要设立“政策事务部”，配以合格的专门人员，研究国家医药政策，建立、与关键政府部门的沟通渠道。保障重点市场和产品的中标是企业生存的、关键，同时对于中小药企市场需要聚焦，市场之术也需要聚焦。慎重衡量、审视自身的产品和市场资源，选择适配的市场策略和操作模式，集中资源、术有专攻，才是市场破局之道。
有一家药企建立几十年了，针剂、片剂、胶囊、丸剂种类齐全；可以生产几十种产品，但是销售和汇款都不理想。更要命的是，好的产品不断地进行全国大包，产品的销售权外放，短期看似销售上去了，但是受制于全国总代，价格体系因难以掌控变得混乱。企业核心的管理和销售团队松散或兼职者居多，企业效率低下，面临生存问题。
产品多了，如果经营乏术，还不如少而精。研究国内成功的药企不难发现，这些企业并不是一开始就上很多品种，而是主打、精耕细作一个或几个产品，然后再主推系列产品。对于普药企业则需重点推广高毛利产品和规模产品，促进企业利润和规模的发展。
很多药企盲目生产和开发市场，结果是库存巨大，有的户品没有出厂在库里就已经放了几个月，以销定产形同虚设。市场商业渠道管理混乱，年销售只有几万元的经营代理商多达几百个，应收账款过大，逾期账款过多，企业资金周转困难。
资金之痛，要命。资金之痛，根在企业资金运作出了问题。
企业在前期规划中理应留置未采市场资金，生产和市场是哑铃型结构，中间的链断了，企业真“哑”了。企业在市场资金流形成良性循环之前，要么提前留置市场开发费用，要么做好后续融资准备，才能生产、市场两不误。
一些企业内部管理混乱，责、权、利不清；财务资金管理散乱，监控不力，信息失真；企业决策“拍板式”，管理意见不统一，政令难通；员工感觉在公司做事难，老板则感觉员工没有尽心工作；工作效率降低，成本不断增加，严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。
一些企业老板总是离市场很远，对外部市场的信息缺乏了解，对于企业内信息流靠嫡系的小报告，结果是；做的不如说的、说的不如吹的、吹的不如打小报告的。一年换几任营销老总，离职的都会带走部分客户和主要营销骨干，企业的资源在不断变换中消耗殆尽。
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