京港地铁有北京市基础设施投资有限公司（出资2%）、北京首都创业集团有限公司（出资49%，下称“首创”）和香港铁路有限公司（出资49%，下称“港铁”）三大股东，“一下子投资好几千万元去上那些貌似无法立刻产生效益的IT项目，股东们开始犹豫了。”
时值轨道交通在北京大力发展的阶段，正是由于可以预期的未来，于是，在公司领导的统筹下，黄颖俊向股东们抛出了他的“大饼”。黄颖俊回忆说：“京港地铁可以预期的未来将会是一个大型的地铁运营公司，京港地铁的信息化规划借鉴了港铁的成熟经验，港铁的多年成功运作与其在信息化上的投入和成功是密不可分的。要想复制港铁的成功，引入港铁的信息化理念是必不可少的。”
“画饼”也充饥
“首先为股东们勾勒出一幅项目给企业带来成本的下降、运营的扩大等好处的美好前景，还用逆向思维对其进一步佐证，公司有着30年之久的经营权，如果因系统不到位而需要进行系统重建、流程再造，则正如大规模拆迁一样，势必造成资源的巨量浪费，反而费力不讨好。”
几经周折，黄颖俊所阐述的公司大战略下的“画饼”之说最终还是打动了股东们。不过，还没等他喘口气，新的问题又摆在了黄颖俊的案头。“大多数公司为了保持平台的一致性，只上一个大型的ERP系统，应用到人力资源、财务、采购、仓储、设备运营等诸多业务上，说白了就是一个系统”包打天下“。另一种则是根据业务不同而上的系统也不同，从而形成多个系统并行的局面。”黄颖俊了解到，每个系统都有优劣势，有的系统强于制造，有的在财务上更胜一筹，有的强于HR（人力资源）。然而，用第二种方式同样存在将各个系统集成在一起的难题，否则各个系统会成为“老死不相往来”的孤岛。
依据港铁信息化的经验，最终，黄颖俊根据公司战略规划而选择了第二种方式，因为他有把握将各个系统集成在一起，形成多接口、多平台、开放性强的一体化系统。
由于系统是陆续上线，系统用户经常会抱怨和指责。“Oracle财务系统的上线遭抱怨尤甚。该系统必须与采购、仓储集成在一起方显其优势，但当时采购和仓储系统没上线，所有的操着均需要在Oracle财务模块中完成，操作起来相当繁琐，在操作性上一下子败给了原来所用小软件。”黄颖俊回忆说。所以，财务部门工作人员第一反应则是“这个系统没以前那些系统好操作了”。
为了安抚这些抱怨的公司员工，睿智的黄颖俊又一次把握住了公司发展大方向，巧妙为其“画饼”。他亲自跑到财务等部门与其沟通，“以后你就知道这个的好处了，订单、发票再也不用你们手工输入电脑了……奇迹就在你们坚持使用中生产。”
为了尽快将公司当日“画饼”的奇迹变成现实，2008年1月，在公司领导的充分授权下，黄颖俊快马加鞭地启动了采购和仓储系统，但当时最大的困难在于，与软件公司的顾问沟通时却在“空谈仓储”。“要知道，当时仓库还是一片荒地，直到2009年中期仓库才落成。”黄颖俊一字一顿地说。
坚持系统标准化
每一个系统上线，黄颖俊都按照公司领导强调的原则，那就是必须是“标配”，必须有利于系统升级与集成。在这个过程中，温文尔雅的黄颖俊却让其他的部门经理见识了他的“强势”。
在刚启动PeopleSoft系统时IT部门举行了一次“多方会谈”，而黄颖俊及其IT团队根据系统标准化原则砍掉了公司多个主要部门的大半的业务需求。
一名难以理解此举的部门经理质问黄颖俊，“你怎么处处从软件公司的角度考虑问题，而不是为我们自己着想呢？”空气中火药味十足。想起公司发展企业信息化的原则，平时谦逊平和的黄颖俊一反常态，“作为一家新兴起的公司，我们最好不要挑战诸多公司的最佳实践，有些需求并不适合企业的长远发展，我是从公司的整体角度看问题的。”
现在回想起来，黄颖俊说他有些庆幸。“幸好京港地铁是一个流程性强的公司，不像其他国内公司似的，由业务部门来主导IT的项目，在京港地铁，业务部门只能提出需求，并参与项目过程中的业务流程，但整体的IT项目管理由信息技术部负责，这就避免了系统上线后，侧重满足业务部门的需求而不是统筹整个公司的需求，同时也确保了上线系统长期稳定、可靠地运行。”
事实证明，只要把高级别的需求尽快上线，那些低级别的需求，业务部门三个月后反而提也不提了。这种“抓主要矛盾”的工作模式，也彰显出黄颖俊的战略眼光。京港地铁信息系统选型的原则是：一个成熟的系统，开放式的接口，这将有利于系统集成与升级，有利于公司的整体长远发展。
工程师也跑业务
“企业的IT负责人应该在IT战略上跑在企业前头，而不是在漏洞百出之时，做救火大队长。”黄颖俊要求他的IT人员熟悉和了解业务部门的业务流程和数据，只有这样，IT部门才能先于业务部门了解业务流程的不足并提前准备，只有这样才能做到有备而无患。
由于地铁行业专业设备较多，一些较大的维修工程需要各专业经理批准。原则上应该是相关专业经理批准后活儿才可以干，但是由于是书面审批，所以这场接力审批往往就变成员工眼中失败的“飞鸿传书”，传来传去，有时就下落不明了。
黄颖俊并未对此调侃一笑了之，而是随即找到负责运营维护的副总，并与他沟通用信息化技术来解决这个难题的想法。“我们也一直困扰于此，一直想立项但又不觉得方案不成熟，没想到IT也知道这事了！”负责运营维护的副总颇感意外。
于是，实施电子工程审批单的项目很快立项了。目前此项目仍在进行中，不过，这个电子审批单如上线，不仅可省去员工在给领导审批文件中的“飞鸿传书”之苦，不同于普通的公文签批，还会将维修所需物料、资金、设备维修的历史记录等所有的数据整合在一起，速度快且数据准确。“这个项目主要是四大系统的功劳，投资几千万元的信息化房子已初步搭建好。虽然有些粗犷，但随着其他细节性的修缮，一些看似零投入的效果还将会不断涌现。”黄颖俊仍然将四大系统作为信息化带来成效的根基。
更为有意思的是，在团队管理上，公司领导充分授权的大环境下，黄颖俊主张通过QIT（质量改进团队）的方式，由员工对现有的信息系统和业务流程提出解决办法，获得批准后，该员工可以自发组建团队并担任组长，通过IT手段或流程制度的方式解决现有流程上的不足。
同样在去年底，黄颖俊手下的一名工程师提出为公司做一个在线预算与费用的查询系统，理由是可省去该部门工作人员每月编制报表的环节，而且可以做到实时的数据更新，避免了原先数据一个月才能更新一次的不足。于是，通过QIT小组的建立流程，该工程师作为此项目的组长开始组建团队的工作。
在用户不同意的情况下，黄颖俊强势放权给那名工程师力推系统启动、测试以及上线。颇为戏剧性的是，在该项目进展到一半之时，原来一口回绝使用此系统的那名部门工作人员跑到IT部门，询问系统能否尽快上线。他迫切的背后则是大兴线的开通，致使其报表编制的工作量翻倍，让他“工作量太大，快承受不了了”。“此系统这个月就能上线了。”黄颖俊笑道。
已经在信息化工作岗位上磨砺12年的黄颖俊，十分看重“业务能力”，他认为为企业搞好信息化的关键之一就是要懂业务。
黄颖俊说，今后他和他的部门将继续打造属于京港地铁信息化建设的品牌，推动企业的内部流程优化，并在国内树立地铁信息化管理的标杆，和国内其他地铁运营公司在信息化的大路上一起发展。这些正是促进公司一步步的壮大并成为别人借鉴的范本。
