以前松下都把最新产品先在日本市场销售，其次才扩展到全球其他地区，而这次改革将彻底打破这一做法。全球同步销售将成为松下新的商业模式。
在产业结构上，松下将积极向新能源进军，按照张仲文的说法，在新能源领域松下将重点做好创能、储能和节能三项业务：创能是指燃料电池，储能是太阳能电池，节能则是指楼宇和家庭的节能系统。而三者中，松下更好看太阳能电池，去年年底收购三洋也是意图其太阳能电池方面的实力。
大坪文雄改革最核心的部分是改变松下的高价形象。松下的高端定位与创始者松下幸之助的经营理念偏离甚远，至少在中国市场上，松下一度远离了大量中低收入消费者。松下创始者松下幸之助的经营理念是让广大消费者都能买得起优质价廉的商品，这几年的松下却没有做到。
实际上，当前中国家电市场环境与当初松下刚进中国的时候已经大不一样，海信、长虹、康佳、海尔等中国本地企业拥有价格优势。正是由于松下没有把成本降下来而使产品价格高昂，并不完全是其产品被推到高端。
经历了国际金融危机之后，大坪文雄社长在松下日本总部召开的“生产责任者会议”上明确提出了“最畅销价格段”的经营理念。
按照松下中国总裁河野优的解释是，松下将生产符合广大消费者需求的多种价格层次的产品，而不仅是提供少数人需求的高价产品。
大坪社长拿印度TATA汽车公司开发“超迷你”为例：印度中产阶级花约20万日元就能买到性能和价格都能满足需求的汽车，而“超迷你”汽车的非必要或者多余功能将被剔除，比如雨刷和后视镜各只有一个，没有收音机和空调等。
不过，剔除多余功能的做法是可以降低成本，但在中国本地品牌多功能低价格产品充斥市场的情况下，松下依托原有的品牌张力到底能够取得多大效果还是个未知数。
但松下这次革新似乎并没有这么简单，记者在采访张仲文的过程当中，他反复提到了板粉理论。所谓“板粉理论”，就是实行原价管理，从供应链的角度控制成本，即向供应链各个环节上寻求降低成本的空间。
中国是松下海外事业发展比较好的市场之一，特别是在国际金融危机之下，对松下来说，中国市场的作用更加突显出来。松下在中国市场的销售额占松下全球销售额的10%，利润的15%，人员占全部员工数的30%。
包括松下电工在内的松下集团在中国的业务年销售额大约在800亿元，其中50%的销售来自出口。中国已是松下海外最大的销售市场，但松下在中国的业务也遭受了国际金融危机的打击。这是松下集团为了更好的应对金融危机所采取的改革模式之一。
