谷歌的社交困境出路何在？

　　谷歌和Facebook之间的竞争，经由媒体的鼓噪渲染，已然成为全球互联网领域最具看点的商业较量。在社交网络盎然勃兴的背景下，熠熠生辉的Facebook一时俨然盖过了谷歌的风头。在6月初于美国洛杉矶举行的第九届 AllThingsD技术大会上，已经卸任公司CEO、现任谷歌董事长的埃里克·施密特表示，对于迎战Facebook的失败，自己难辞其咎。“（我）的确看到了潜在的威胁，但是没有对其进行有力的反击。”

　　这样的表示，与施密特本人在年初的达沃斯世界经济论坛上“谷歌最大的竞争对手是微软，而不是Facebook”的论断形成了鲜明的对比。考虑到谷歌上半年里在社交领域所做的紧锣密鼓的战略调整和部署，包括创始人拉里·佩奇重新返回CEO岗位、宣布员工25%的年终奖金与公司社交战略成绩挂钩、推出“+1”社交搜索按钮等等，这表明施密特在达沃斯的言论显然只是一种意在引导舆论的公关说辞罢了，谷歌非但已经清楚地认识到与Facebook竞争的严峻态势，而且已经在公司层面发起了全方位的调整和变革，来积极应对挑战，寻求自身的突破。

　　实际上，谷歌在社交领域通过自主研发或收购曾经做过很多尝试，从社交网站Orkut到图片分享网站Picasa，从提供移动社交服务的Dodgeball到微博客站点Jaiku，从社交通信工具Buzz、Wave到基于社交问答网站Aardvark……但是这些尝试似乎都没有幸运地达到流行的引爆点，谷歌难道真的陷入了“社交困境”？它最近做出的调整和变革措施能否带来突破性的进展？

理解谷歌的困境

　　其实，遽下断言，说“谷歌在社交领域一无是处”是难以成立的。例如，Orkut社交网站在巴西就推广得非常成功。五季咨询合伙人洪波（Keso）认为，社交网站的成功与否，除了与产品本身直接相关之外，产品推广过程中偶然出现的、有时是可遇不可求的关键用户、传播性极强的事件等都可能带来很大的影响。

　　另外，实际上，谷歌一些成功的产品中都具备一定的社交功能。比如Gmail中衍生出来的GTalk可以让用户方便地实现在线交互，只不过这样的一款从属于邮件服务系统的产品根本无法产生社交平台那样的用户数量级和相应的粘性。

　　进一步分析，谷歌的“社交困境”根源于它的商业模式。这首先体现在创始人做战略决策时进行判断取舍所依据的“简单法则”上。谷歌的创始人拉里·佩奇与谢尔盖·布林是斯坦福计算机科学博士出身，志在用技术、算法改造世界。“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”是谷歌向全世界宣布的公司使命。由此，我们可以理解谷歌的产品策略，例如谷歌的搜索就是始终致力于不断优化算法和获取更多的数据来获得更佳的搜索结果，其中为了摒弃人为的偏见，谷歌坚决地防止搜索结果受到个人观点的影响。

　　我们看到，在“整合全球信息”的使命之下，谷歌的产品线普遍具有追求高效、实用的色彩。速度是佩奇念念不忘的追求，谷歌员工梅根·史密斯回忆说：“他总是在为一切事情计时。”有一次她和佩奇一起走在摩洛哥的街上，佩奇忽然把她拉进了一家网吧。一进去他立即就开始计算在那里网页显示到浏览器里需要多长时间。

　　还有一次，Gmail的开发者保罗·布克海特给佩奇做演示，佩奇抱怨处理速度太慢，“刷新一次至少花了600毫秒。”布克海特回去查了一下服务器日志，刚才的刷新真的是用了600毫秒！

　　谷歌的产品逻辑便是让人们以最快的速度找到合适的信息，而后迅速离开。以这样的逻辑开发出的产品都带有天生的实用性：通过谷歌搜索引擎找到需要的信息，通过Gmail实现与联系人的沟通，用Gtalk说完必要的事情，用谷歌 Docs协作编辑文档之后，人们又有什么理由继续停留在这些产品上呢？

　　谷歌创始人的“简单法则”与Facebook创始人马克·扎克伯格的“简单法则”形成鲜明的对比，兼修计算机和心理学专业的扎克伯格对世界的理解是无处不在的社交网络。相应地，Facebook的公司使命被描述为“帮助人们分享，让世界更开放，更紧密地联系在一起”。Facebook以宽泛社交为宗旨，其网站被各种分享、聚会、礼物以及“动他（她）一下”等好玩的程序渲染的热热闹闹，与谷歌可谓大异其趣。

　　简单法则之外，谷歌与Facebook商业模式的差别还体现在开放程度上。对全球海量知识的搜索比较需要谷歌的开放性，但对社交网络的搜索则会封闭在朋友的圈子内。谷歌已经将对知识的搜索做到了极致，但对心理（交往）的搜索则需要在封闭的网络内进行（否则会有隐私保护问题），这就是Facebook为代表的社交网络的优势所在。

　　考虑到社交网络如日中天的发展态势，如果越来越多的信息基于社交网络创造和传播，谷歌基于搜索开放信息的业务模式受到的挑战和威胁不容小觑。正像创新工场CEO李开复指出的，一个搜索引擎，搜不到世界最大网站上的内容，如何立足？一个以“整合全球内容”为己任的公司，让它无法达到自己的使命，情何以堪？

谷歌出路何在

　　已经步入成熟运作阶段的公司如何应对破坏性技术或商业模式的出现？管理大师克莱顿·克里斯坦森给出的建议是：在公司内设立独立机构、专门面对破坏性技术开展新业务；设立与目标市场规模匹配的小型机构、以便进入小型市场；在面对新市场新业务时抛弃已有的市场规划思路等。

　　谷歌面临的另外一个大的课题是，当公司已经成长为2.4万名员工的规模，不得不按照成熟商业公司的流程和科层结构运作时，如何能再度找回创业公司灵活高效的活力和创造力？佩奇的复出可能是一个机会。

　　今年4月，谷歌宣布佩奇接替施密特担任公司CEO。在这之前，施密特像一位商业老师一样引领着佩奇和布林。两位创始人痴迷于技术和创造，而施密特则擅长将杂乱的日常事务条理化，小心地规避可能的商业陷阱。

　　实际上，佩奇在过去几年中果断决定对Android和Keyhole（即日后的谷歌 Map）的收购，以及浏览器Chrome的研发上，显示了他敏锐的判断力和果断的执行力。如上所述，佩奇的最大障碍，恐怕还是在于如何超越自己过去以高效、实用、技术、算法为核心的“简单法则”，谷歌因此被一些评论者讥讽“智商很高，情商有限”。这些评论并非空穴来风，根据《In the Plex》一书的记述，佩奇就很不喜欢和新闻媒体打交道。一位谷歌前公关雇员说：“佩奇是个很敏感、很好的人。但他不善交际。”

　　现在的问题是，佩奇是否已经做出了妥协，在保留自己独特个性的时候，仍然能做好他CEO份内的日常工作。好消息是，谷歌员工们注意到了一个似乎预示着这位新CEO正成长得足够胜任这个角色的新进展：他终于雇佣了一位行政助理。