“为你自己做的生意”
回答谁的麦当劳这一问题，需要先界定“麦当劳”这一概念。麦当劳由姓氏而品牌，最初是麦当劳兄弟两人的，然后是麦当劳公司的。麦当劳公司最初是克洛克的，然后是克洛克、桑那本和马丁诺三个人的。1966年，麦当劳股票以20倍市盈率的定价在柜台交易市场发行和上市，成为公众公司。现在麦当劳是纽约股票交易所的上市公司。
遍布全球的麦当劳餐厅只有一少部分是麦当劳自己所有的，更多的是加盟店，各有自己的所有者（加盟商或称持牌人，一个持牌人可能会有多家麦当劳餐厅）。克洛克把麦当劳喻为一个三条腿的凳子：麦当劳、加盟商和供应商。说服人和信守承诺，是销售出身的克洛克的强项。他劝导加盟商和供应商共同努力，不是为了麦当劳，而是为了他们自己：“这是为你自己做的生意，但不是只由你自己做”。麦当劳的许多著名餐品如巨无霸等都是来自加盟商的创新。麦当劳运营系统坚持所有持牌人遵守麦当劳的原则：质量、服务、清洁和价值。1961开始，克洛克启动了麦当劳的培训项目，发展成麦当劳大学，目前已有8万多人从麦当劳大学毕业。1967年麦当劳建立了一个统一的广告和市场推广计划，每家加盟餐厅每月将营业额的1%贡献给“全国加盟商广告基金”统一使用。每家加盟餐厅还要贡献其营业额的1%给其当地市场的广告互助协会统一使用。
麦当劳的供应商都是各自独立的公司。克洛克为麦当劳制定下的第一条规则是，麦当劳绝不自己生产任何产品，也不会成为加盟者的供应商，因为这样会产生利益冲突。今天麦当劳的供应商们已经形成了一套有效和创新性的供应系统，而当初很多麦当劳的供应商都是从与克洛克的一次握手开始进入这一业务领域的。
各自归属不同所有者的加盟商和供应商，却能够宛如一个企业般紧密结合在麦当劳所缔造的“合作网络”之内，充分体现了麦当劳作为战略核心企业对整个合作网络的战略领导力：为整个合作网络制订公平合作规则并严格贯彻和执行。
治理架构：领导权的传递
1959年，与三家保险公司签定150万美元的融资协议后，克洛克任命桑那本出任总裁兼首席执行官，自己保留董事会主席职务。实际分工是，桑那本负责财务和行政事务，克洛克则负责销售，如餐厅的营运和与供应商打交道等。1967年，因为与克洛克之间关于公司战略等方面的分歧以及自身健康问题两个方面的原因，桑那本退休，退休金每年10万美元。由于桑那本认为他离开后的麦当劳会走下坡路而出售了股票，得到几百万美元。一年后与桑那本享受同样退休待遇的马丁诺选择继续持有麦当劳的股票而成为了相当富有的人。
克洛克又自己担起了总裁和首席执行官。但从1968年初开始，他先后将总裁和首席执行官的职位转给了自己一手培养的接班人弗雷德。弗雷德是1956年、年仅23岁时加入麦当劳的。
从1969年开始，克洛克逐渐减少自己对日常管理的介入，只是在公司购买新的房地产或者确定新产品两个关键问题上保留了最后裁决权，这跟宜家创始人坎普拉德的做法很是相像。1977年，麦当劳任命弗雷德为董事会主席，史密斯出任总裁兼首席执行官，给予克洛克的头衔是董事会资深主席。直到1983年去世，克洛克一直没有停止为麦当劳工作。在其要靠轮椅出行之后，还是几乎每天都要到办公室上班。
可以说，在美国以及世界商业史上，克洛克和麦当劳都有其独特性。尽管持有麦当劳相当大比例的股份，克洛克的个人财富却算不上显赫。但是，克洛克和他所缔造的麦当劳系统——“一个由小商人组成的强大联盟”，可能比世界上其他任何一家公司都创造出了更多的“百万富翁”。如果说麦当劳的“共荣”有什么法宝的话，那就是：只做能给加盟商增加价值的事情，只挣自己该挣的那份钱，对简单事情的坚持做到位，对合作伙伴的公平对待，以及对自由市场经济和公平交易原则的坚定信念。
