我们学校的学生中心门口，经常有大幅海报，号召大家献血。我们学校有位同事，甚至还为献血活动，专门制作录像，讲述自己作为一个献血受益者的亲身经历。血站给每个献血人设立帐户，定期来电要求大家去献血。他们还主动联系各个组织，组织这种献血活动。
或许有人会问，美国是一发达国家，为什么费劲宣传、营销、组织，让大家去主动献血呢？为什么不有偿采血？事实上这个问题在上个世纪七十年代的时候就已经解决。英国社会学家理查德·提特姆斯（Richard Titmuss）曾提出，有偿采血非但不合道义，甚至成效低下。当你将血作为商品来采购的时候，血库存量反会下降。他的判断后来在瑞典的田野实验中被证实。几位经济学者在一个地区血站，对153名有意献血的妇女，进行了分组实验，结果发现，有偿采血的那一组，献血人数反倒锐减。显然，人们做这种事情，在很大程度上是出于一种内在的动力，例如对于他人的关爱。义务献血，激发了人内心当中利他主义的情怀。关爱一个其他人，是一件感觉十分良好的事情，所以很多献血的宣传上都说：献血给我好感觉。
这种好感觉难道是头晕吗？显然不是，而是人的内在激励被调动的时候得到的那种愉悦。或许正是这种原因，献血活动的英文通常是Blood Drive。“Drive”一词，也有“驱动力”的意思。这个词正是丹尼尔·品克（Daniel Pink）畅销书Drive的书名。
品克原是戈尔的撰稿人，此人思路新颖，观察敏锐，文字煽动力也强，其前一部新书《全新思维》（A Whole New Mind）出版后洛阳纸贵，曾经在我们学校广为传播。他在这本书里介绍我们的大脑（Mind），如左脑思维和右脑思维对于未来职业的影响。而在这本书里，作者开始从大脑转入我们的心灵。他引导我们思考什么样的事情，激励我们在养家糊口之外，做我们各自所做的事情。
通常来说，激励有几种，一种是满足我们的基本需求，一如马斯洛需求层次所言的那样。另外一种层次的激烈，是“胡萝卜加大棒”上的奖惩机制，这在上个世纪十分盛行，企业里的奖金机制，定出明确目标，根据这种考核目标决定奖惩。 但是越来越多的人发现，这种奖惩和考核，短期内可能让业绩好转，但是长期来看，往往会对于人的长期激励起到反作用。比如作者举例说，一些汽车修理店设立业绩考核目标，结果导致修理工为了达标，开始坑害顾客，结果反而导致修理公司最后客户投诉、返修甚至起诉，造成诸多服务问题和纠纷。安然等公司，为了达成特定目标，做出“业绩”给股东看，则不顾最终客户利益，胡作非为，最终公司倒闭。
目标太明确，照说是一件好事，但是此书从激励的角度考虑，指出了目标式管理的一个致命硬伤，那就是这种目标有时候使得我们的关注范围变得狭窄。一个十分典型的例子，是中国过去的教育考核活动，照说一开始的出发点是好的，可是为什么最后天怒人怨，成了一个教育界的豆腐渣工程？皆因考核的目标，逼迫学校走向短视行为，去应对这种检查。而在微观层面，高校以发表论文数量论英雄，则造就了目前的学术泡沫和整体平庸。平衡记分卡的发明人曾经有句名言：你考核什么，你就会得到什么。
比这种短视更可怕的是，诉诸外在奖惩，往往会让人长期的兴趣消减。比如小孩做家务，你给零花钱，结果就会导致小孩日后对于这种事情反感，不觉得有时候对于家里的布置和收拾，本身也是一件有意义的事情，或是能从整饬有序的家里，从他人的赞扬之中，找到满足感和乐趣。
不过作者也不否认，一些比较机械的工作，外在的激励是很有用的，比如一些工厂的劳动，像那种生产流水线上的工作，你用这样那样的内在激励手段，其实是不会有什么收效的，倒不如改善待遇，提高收入。但即便如此，一些哪怕十分枯燥的工作，一旦你赋予了一些内在的激励因素，比如好玩、有意义，就会产生完全不通的激励效果。马克·吐温小说里的汤姆·索亚，就把刷墙壁这种苦差事，变成了一个乐趣，让小朋友们争相参与，甚至用各种小玩具“购买”刷墙的机会。
反过来，一些本应从内在激励去看的事情，你用外在激励去解决，反倒会出问题。一些看似枯燥的工作，由于凝结了生产者的心血，你如果仅仅从劳动角度去奖惩，往往会使得事情变质，甚至影响关系。我记得小时候，我一个亲戚给城里的另外一个亲戚做了一双布鞋，城里亲戚给了十五块钱，我那位亲戚勃然大怒，说你都把我当什么人了？我给你送双布鞋，一针一线缝出来，难道图的是你十五块钱？
而在我们搞网络教育的人中间，是不是给老师发钱，让他们去开发网络课程，一直是一件很有争议的事情。我听过一个院长说过，应该用激励机制，让老师去开发网络课程。他说不然，这么做，有时候反倒成了坏事，使得网络教育似乎成了一种“廉价的”教育了（It cheapens online education），成为一种收买了。他认为应该诉诸大家内在的动力，应该让人感觉网络教育和课堂教育只不过形式不同而已，不应该用钱去厚此薄彼。
最为需要“内在激励”的工作，则是一些较为复杂的，涉及智力劳动的工作，比如设计师的设计、教师的教学、作家的创作等。文学翻译就是一个典型的范例。不久前，我还在《中国日报》上撰文，描述做这种事情的古怪，因为文学翻译的外在激励非常少，待遇很差。我和作者平克最近电子邮件通讯，说到了此事，他由于作品被翻译成了无数文字，可能和翻译接触得很多，所以说：“我很佩服你们这班人，你们不但要理解作者的用意，还要在新的语言里把作者的含义和风格给再现出来，其难度我难以想象。我很感谢你们这个群落的存在。”确实，文学翻译，出的是卖白粉的力气，收获的是卖面粉的钱，像我简直就是赔本。可是很多文学翻译乐此不疲，因为这中间有一种传播的使命感，成就了我们这拨人的“内在驱动力”。当然，这不说明出版商就应该利用这种人性的弱点，继续保持稿酬的低价，因为外在因素和内在因素之间，其实还存在一个合理平衡的问题。平克甚至强调，缺乏基本保障的内在激励是很难收效的，因为难以维系。
在基本保障之类其他条件一样的情况下，平克说人有两种，一种是注重外在激励的人，一种重视内在激励的人。前者多为现实主义者，后者多为理想主义者。对于注重内在激励的人来说，激发人的内在动力，有三个办法，亦即：使命（purpose），掌握（mastery），和自主（autonomy）。 使命感是要让管理者把一个人的工作，和更大的意义联系在一起。比如企业，除了利润之外，还要考虑社会效益。很多劳动，如马克思恩格斯以前说的，劳动被异化了，工作者不要说看不到社会效益，甚至都看不到最终成品的模样。将工作和更大的意义联系起来，有助于促成工作者绩效的改进。
掌控亦即学习，很多人能从技能本身的长进上找到激励和动力。如果我从事目前的工作，能够让我熟练掌握一项或者多项技能，让我在未来的市场更有竞争力，或是对于个人生活有很大改进，或是调动了内心贪玩的机制，那么也会十分有激励效果。很多程序员下班不回家，因为他们投入进去之后，工作本身产生了乐趣。
自主则是给与员工足够的空间，让他们以自己的方式完成工作任务。现在越来越多的企业，开始追求“结果导向”，而不再对于员工的工作方式一举一动都要掌控在手里。美国很多单位基本上都是这样管理的，甚至有些单位让员工在家上班。我所在的部门，由分管技术的副总管辖。但是我的办公室在图书馆的一个地方，和大本营不在一起。我做什么事情，不做什么事情，老板基本上都不细问，给我很多自主权，看我本人自觉了。那种盯在员工电脑后面看员工在做什么事情，定期要求交报告的管理，叫micromanagement, 是很小家子气的做法，也是而今管理的兵家大忌。
但愿本文也能启发读者去思考一下：每天忙忙碌碌，内心的动力都是什么？有什么事情，能成为你长久的驱动？
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