医药营销：承包制贵在将相和

　　营销是企业的火车头，火车头要想真正起到带动火车的作用，动力模式是其核心问题。对企业而言，市场就像流动的江与海，瞬息万变，没有一劳永逸的模式，必须不断改进、应时而变，否则就会迅速地被市场大潮所吞噬。

　　在新医改不断推进的今天，政策性的变化成为企业调整营销模式的核心主导因素，而这些政策性的变化体现在市场之上，远非个人所能承受和应对。因此，对于销售管理模式而言，模式并无对错，而是需要不断把握市场变化，进行及时调整。

　　每个人、每个企业都向往“我的地盘我做主”。实际上，对于市场而言，对于企业而言，对于销售人员而言，竞争永远存在，而且永远是变化着的，哪一个区域、哪一个市场都不敢、也不可能妄言是你我的地盘，只是不同程度的竞争优势的体现而已。

　　企业和销售人员永远不是市场地盘的博弈对手，谁都不要把谁当成提防的对象，企业和销售人员永远是利益的共同体，要想“我的地盘听我的”，需要齐心协力和共同付出。

　　在项羽和刘邦的争霸史上，萧何和韩信是一对绝好的将相和，这个“和”不是一团和气的和，而是双方分工配合、齐心协力的和。萧何永远在满足和提供前线战士的军需物资，韩信永远在指挥千军万马冲锋陷阵，一个在装备，一个在冲锋，两者的完美结合成就了刘邦的大汉霸业。

　　企业的管理部门和销售人员其实就是装备和冲锋的关系。提供装备的要心无旁骛、任劳任怨，前线冲锋的兄弟的安危就是自己的安危，他们打下的江山伟业也是自己的功劳，不要害怕存在内忧。冲锋陷阵的要全力以赴勇往直前，不要担心身后之事。

　　A药企以招商为主要营销模式，高端产品靠代理，低端产品靠经销商。各省设有办事处，有3-5名销售人员在外奔波，按“底薪+奖金”考核。但因“奖金”概念不明确影响工作积极性，而启用承包制，在几大省份划分若干市区，每名业务员就地扎根负责一个地区（以市为单位），全权负责销售，依据前两年的销售量制定承包量，按“年薪制+增量提成”考核。

　　1年后，该模式开始出现问题。由于A药企只负责先期为销售人员垫付出差费和底薪，一些销售人员拿不到提成开始出现怠工现象，有销售人员建议将考核周期由半年改为1个季度，但销售管理部门一直拿不出具体操作方案，原因是考核一块“承包地”太繁琐。

　　为了尽快开展工作，销售人员频繁向销售部门提要求，而管理部门因考核费用需要逐步落实，导致管理和销售矛盾增加。有销售人员抱怨：“就连宣传彩页和复印纸都要打报告，太麻烦。”销售管理部门核算的目的是，在业务员所得中扣除成本费用，以提高节约意识，比如年收入10万元，还需扣除当年支出的营销费用1万元，只能拿到9万元。

　　每个省的区域经理形同虚设，各销售人员只顾着在承包地里“种庄稼”，对先前迎来送往的大区经理有些爱理不理，着实让大区经理不舒服，导致双方配合出现漏洞。