我们的许多组织文化中存在着一种根深蒂固，但不幸早已陈旧过时的假设：只要我埋头做好自己的本职工作，就万事大吉。
这种假设的意思是，个人的责任仅仅是“把工作做好”。在层级制组织中，衡量个人绩效的标准通常是看员工是否实现了具体的目标。由此我们可以得出推论，在当今大多数组织中，同事之间都形成了一条不成文的规定，心照不宣地提倡个人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之间通常彬彬有礼，避免发生冲突，见不到质疑、辩论，也不会以开放的心态面对批评，而这些都是合作所必须的。
在合作型企业中，个人能力只有为整体的成功做出贡献，才称得上宝贵。绩效标准也发生了改变，主要是看每个人对共同任务或使命付出了多少。在扩展合作的环境中，个人工作的成功有赖于积极参与、主动提出质疑以及做出“成年人的”选择。
成功定义的改变以及同事之间的新关系促使我们对绩效管理系统进行重新思考。不过，我的研究表明，如果团队无法对区别其成员的贡献产生影响，那么仅仅改用基于团队的奖励制度是不够的，甚至可能产生适得其反的效果。我们对55个全球团队进行了全面研究，发现团队外部成员（甚至包括团队的直接主管）的感受之间并没有联系，而团队成员对内部合作程度的感知也不尽相同。因此，对于谁为团队绩效做出了哪些贡献，老板几乎不可能做出正确的判断，也许反而会挽留或奖励那些贡献最小的员工。
在依赖扩展合作的环境中，若想实现最优绩效管理，就需要让团队成员的意见在决定各位成员贡献几何时占据举足轻重的分量。组织有两种主要选择：
第一，以团队为基础，但利用团队能力来选拔成员，或将绩效欠佳的成员淘汰出局。
第二，以个人为基础，但利用同僚能力来评估个人对使命的成功做出了多大贡献。
全食超市（Whole Foods）使用的是上述第一种方法，让团队来选择新的团队成员。每家门店都划分为多个团队。新店员受聘加入某个团队，其工作是临时性的。工作四星期后，团队投票表决是否留下这位店员。让团队成员充分表达意见非常重要，因为基本工资以外的各种奖励都要与绩效挂钩。
IDEO设计公司信奉的是第二种哲学，他们利用一个专为收集同僚反馈而设计的内部合作中心，同时该中心还是一种积累信誉的工具。每位员工的网站都将其个人工作、博客、即将做出的团队承诺（需求的迹象），以及丰富的资料结合在一起，这些资料为其他同事提供关于该员工各种不同利益的评价。
在成功进行扩展合作所需的所有组织调整中，采用以同僚反馈为基础的绩效管理方法也许是最重要的，也最有可能带来重大的文化变革。
你是否将同僚反馈纳入公司的绩效指标中？
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