没人规定CEO该做什么
上个月，兰亭集势位于深圳的仓库搬迁，郭去疾去深圳出差，顺道去仓库走了一圈。
他发现，仓库只有一条纵向的过道设在中间，两边的货架都是顶着墙并排，每两个货架之间有一条窄窄的仅能通行一个配货车出入的横向小过道。郭突然想到，如果一个配货员推车进入货架取完货，还要原路退出来，此时若另外一名配货员也进入，岂不就塞车了？于是，他提出是否可以让货架与墙之间再留出一条纵向的小过道，这样配货车就可以单行，避免了退出和塞车的可能。仓库管理员说，这样的话货架就不够用了。郭说，是否可以加一层货架？答：再加一层就太高了，拿货不方便。郭说，是否可以把不常用或者滞销的货物放在顶层？问题最终得解。
“你说这个问题需要一个博士来考虑吗？这是不是应该CEO管呢？我不知道。我也不知道CEO每天该干什么，世界上从来没有一个人规定说，CEO该干这个、不该干那个。”郭去疾说，他每天会去抓很多这样的细节。
在他办公室的墙上有一块白板，上面密密麻麻写着很多公式。前两天他和一群工程师研究如何想出一个优化的、快速的算法，能动态地把每件货物发到世界各地去，用什么快递公司，在怎样的特定情况下，怎样组合才能更优更快。
这种什么都懂什么都管的CEO在电商圈里的确不多。很多CEO遇到问题，第一反应就是挖一个懂的人过来，所以，去年开始，电商圈里人才成本翻了一番，且一才难求。更有甚者，通过各种门路求得各大公司的PPT，在小圈子里相互传阅学习，视为珍宝。郭对此不屑，“看这个有什么用？”
上学的时候，就有同学拿着考试的答案偷摸着来跟郭分享，他从来不看。公司遇到问题，郭的第一反应是：我们今晚想出解决办法。“精算嘛。我们公司很多东西都是靠精算的。我给他们提供的不是一个解决问题的答案，而是告诉他们，你有A、B、C、D、E五个解法，但这五个解法，你怎么判断谁好谁坏呢？这个我告诉你。”
郭的确善于解决各种问题，大大小小的，且从不担心自己陷入到公司的琐碎事务当中。他类比说，《动物世界》上说，老鹰有两个视觉传感器，看大的和小的物体用不同的传感器。他觉得处理公司里的所谓事务都是举手之劳，而对于公司战略和未来方向等问题，他会在游泳的时候偶尔想一想。“富的问题总比穷的问题好解决。”他说。
在这个海归眼中，中美创业的差别甚为悬殊。美国的创业公司，第一天的核心竞争力和30年后的是一样的，干的事也是一样的，公司的壮大是一个非常简单的过程。但在中国却截然不同，创业时是一种生存法则，做大做强的生存法则完全是另外一个。所以，中国企业家善于生存，美国企业家善于做大。由此，美国式的创业者来中国，面临最大的问题是，他解决不了第一天的生存问题，还有一些人第一天勉强活下来，在第二天的非市场竞争中又败下阵来，能够跨越到第三天的很少。而真正到了第三天，矛盾又来了，前两天获得的东西，也许成了桎梏和包袱，必须扔掉，此时自我否定和扬弃，很痛苦。
郭去疾可不想这么干。他说，有时候，他甚至忘记了自己曾经出过国。是的，他必须要让自己变得野蛮、再野蛮一点，与中国这个丛林混为一色。
在谷歌，员工订杂志从来没人管，想订什么、订多少，随便。但在兰亭集势可不行，郭是要过问的，虽然每年只有一两万块钱，虽然他未必会删掉一两个，但还是要看订单。所以大家在订的时候，稍微顾忌一下跟工作到底有没有关系。
怎么看，都不会觉得郭是一个具有跨国公司背景的海归创业者。他的适应能力不比任何一个草根创业者逊色。除了来自天性中的强悍基因，与其准确的自我认知密不可分。
“如果你把自己很当一回事，你的事业就变差了。你不把自己当回事，一切都变得简单。”郭回想起1998年在北京学习GRE，准备出国的日子。那时他住在清华大学北门的一个农村平房里，没有空调没有厕所，晚上起来打着手电筒跑100多米上农村厕所，不小心还有可能掉进粪坑里。即使现在让他再去住那个房子，再回到那个状态，“我觉得我还行，如果你太把自己当回事，就只能住国贸。”
在谷歌中国时，他住在国贸桥旁的君悦，张朝阳也住在那里，在健身房总能遇到，出门在电梯间能碰到关之琳，天天在游泳池里能碰到各种名人，那是与清华北门的平房完全不同的生活方式，但郭觉得，两种状态他都能欣然接受。
至今，他都不知道谷歌中国的办公室租金是多少，但创业以后，他天天算计的就是租金问题。所以，兰亭集势的办公室是分三次租的，虽然每租一次都要装修，很麻烦，但是省钱啊，增加几个人就多租一块。在饭桌上，郭还跟老同事、创新工场的王肇辉请教：如何办理创新企业减免租金的事宜？
郭现在的办公室在整层的一角，呈不规则形状，选择这个办公室，是因为如果坐员工的话，坐不下几个，浪费空间，所以干脆自己将就了。“我真的是一分钱一分钱抠出来的。”
新物种
郭去疾离他曾经的跨国公司职业经理人的身份已渐行渐远，兰亭集势也跟亚马逊、当当们渐行渐远。“我们代表了一类根植于供应链的新型的电子商务公司，相比较而言，亚马逊、当当们跟供应链的关系其实是一个很简单的渠道型关系，而兰亭集势则是对传统供应链的重新整合和改写。”
兰亭集势掌控着从中国制造工厂到美国消费者的整条产业链，相比于其它电商，打法完全不同。传统跨国电子商务，一般包括6个环节：A.中国的工厂，B.中国的出口商，C.外国的进口商，D.外国的批发商，E.外国的零售商，F.外国的消费者。阿里巴巴只完成了从B到C的环节，充其量也只是影响了从A到D的环节。而兰亭集势却实现了从A到E的所有环节。
要知道，真正的高利润恰恰产生在D到F的环节。这也是中国制造只能靠廉价取胜、利润微薄的原因之一，只有把商品从中国工厂直接送到美国消费者手里，才能获得最大的利润。兰亭集势做到了。它把营销通过Google、Twitter、Facebook等多种途径直接展现在美国消费者面前，网上下单和支付，然后再通过社会化物流把包裹直接递送到他们手里。
成立于2007年的兰亭集势，先是徐小平以10万美元成为天使投资人（注册资金30万元人民币）；2008年联创策源进入，到2009年又与金沙江创投一起做了第二轮投资，两轮加起来为1700万美元。2010年10月，再获来自挚信资本、联创策源及金沙江创投的3500万美元融资。
目前，兰亭集势销售的产品主要包括电子产品和婚纱（占比1/3），两三年间，业绩增长近300倍。目前，全球的营业额已达到年均10亿元人民币的规模。至于利润，虽然郭去疾三缄其口，但据说绝对让国内众多大把烧钱的B2C们望尘莫及。
兰亭集势走的是一条没有现成经验可借鉴的路。整个供应链需要不停地迭代、更新，慢慢摸索，每一个问题的解决，每一次微小的创新，都如魔术一般。郭说：如果世界是一个丛林，很多创业公司是新出生的动物，但是，兰亭集势则是一个新物种。“你有了一定的唯一性，就能够在市场上立足，适应这个世界。”郭去疾自我安慰说，“有时候，我觉得，如果做一个新物种注定如此辛苦，那么，它的壁垒和门槛也必定很高，后来者要想模仿，肯定很难。”
郭身边的朋友和同事说，郭的气场很强大。郭自己不承认也不否认：“我这个人，表面上看起来很自信，但是，我的自信不是我对自己自信，而是我对我说出的某个东西、某个答案很自信。我其实是怀疑精神比较强的，很多东西我需要反复证伪，最后才把它说出来。对，可能是我有一个相对完备的体系吧，无论对待什么人，我就带他进到这个体系里。”
当然，并非所有事情郭都能想出解决方案，至今有两个问题，令他苦思不解。一是，公司里知识如何传承；二是，如何能够像他的“恩师”李开复那样，迅速聚集起更多的精英？
“为什么会想这个问题？我觉得，三五年后，你下面的人能不能超越你？如果不能，你就是蜀国式的公司，一代不如一代，外面的人进不来，里面的人就这样。这个话题其实挺关键的，一个价值十亿美金的公司和百亿美金的公司，可能差距就在这儿。”事无巨细、自我强大的郭去疾，偶尔想起这些长远宏大的命题，也会一脸茫然。
